在一批世界巨头兵临城下的行业，一家历史仅相当于同行零头的中国企业，在中国市场用了二十年的时间便跃升为巨头之首。

　　雪花啤酒的案例给我们什么样的启示？

　　1．中国市场是一片孕育传奇的沃土

　　人口基数大，经济增长与消费水平增长速度快，意味着中国市场广阔的空间与可期的前景。所以生在中国的企业似乎有这样一种先天的优势：成为中国第一，就极有可能同时成为世界第一。

　　当人们还在讨论中国如何从制造大国变成品牌大国，如何从Made in China变成Created by China时，有一批企业已经完成实践，不仅在产量上跻身世界前列，也创造了一批世界级品牌。

　　雪花啤酒便是其中的一例。

　　中国企业不需要羡慕别人，反而是外资企业羡慕中国企业拥有这么有潜力的市场。在中国营销的实践中，涌现出更多的世界级品牌，才不辜负这一片沃土。

　　2．中国营销自成体系

　　或许中国还不擅长于书写营销理论，但不代表中国营销没有理论体系。梳理理论是专家学者的工作，企业家面临的是直接的市场竞争。

　　在市场竞争中胜出的企业，必然有其自成体系的营销思想。从品牌传播到渠道运作再到并购整合，雪花啤酒从自身成功的案例中总结出的经验，必然会外溢到中国营销界，充实中国营销的案例库，丰富中国营销体系。

　　中国已经从实践中逐渐形成与全世界其他任何国家地区都不完全相同的体系。虽然已经有不少西方营销学者对雪花啤酒、海尔、平安银行等一批案例表现出深厚的兴趣，并且未来可能被纳入西方的营销理论中，但中国营销自成体系，中国营销只可借鉴西方营销理论，不可生搬硬套。

　　3．“消费者第一饮用量”是硬道理

　　用销量破解强大品牌，用销量托起强大品牌——这是营销专家刘春雄在《中国式营销》中提出的观点。他认为：面对先入为主的跨国品牌，中国企业品牌显得那么弱小，但能够破解跨国品牌的不是弱小的中国品牌，而是销量。

　　不迷信概念化的条条框框，先实现销量突破，再一次被雪花啤酒证明是可行的。因此，与雪花啤酒一样，很多中国产品成长的第一步不是在品牌、销量等类似鸡和蛋的问题上纠结，而是用销量突破过去强大的品牌。等到销量做到一定规模之后，雪花啤酒强大的销量就为独特的品牌建设路径提供了坚实的支撑。

　　4．更了解市场是本土企业的巨大优势

　　WTO或许可以消除各种关税壁垒与行政干预，但各种差异对中国企业来说则是天然的竞争屏障：巨大的城乡差异、地域差异、行业差异、渠道差异……这些差异构成了中国独特的营销环境，不少外资企业要么无视中国市场的差异，要么深陷中国市场的迷宫中，结果都是一样：失败，退出。前文提到20世纪90年代外资并购本土啤酒企业，之后又无功而返，就是因为忽略了中国市场的特殊性。

　　对于希望在潜力巨大的中国市场分得一杯羹的企业而言，了解中国市场可能需要一个漫长的过程。只有可口可乐、宝洁等少数跨国企业潜心了解了中国这个特殊的市场，所以也只有这些企业能够在中国获得成功。

　　当啤酒业外资巨头终于认识到这一点之后，他们也学习着参股中国啤酒企业而不是控股。在SABMiller扩张全球的战略中，唯有在中国是不控股，这是SABMiller尊重中国特性市场环境而做出的策略。正是这种策略，让雪花啤酒既有全方位的全球化视野和能力，也可以按照自己的思路施展。

　　5．融入中国文化是赢得中国大众消费者的必选项

　　中国的市场环境，尤其是中国的消费者习惯，离不开中国文化的背景。没有融入进中国文化的品牌，就很难被最主流的消费人群所认可。

　　对舶来品而言，如果不尊重中国消费者的习惯而是坚守所谓的“正宗”传统，就只能限在小众群体中打圈；而对本土企业而言，将自己的品牌与中国文化紧密结合，便是抵御外来竞争的防火墙。

　　6．成功者的特点是不盲从

　　无论是渠道上的深耕，还是中国元素，无论是勇闯天涯活动还是支持中国古建筑，雪花啤酒的这些举措都是独立首创，不盲从、不跟风。

　　成功者的特点不是学习所谓的先进经验，而是立足中国本土市场做出适应自身环境和资源的创新。

　　所有只会复制案例而不能适应环境变化的巨头都是虚胖子。无论是外资进入中国市场，还是中国企业走出国门都是如此。

　　以前大家只看到中国市场的价值，雪花啤酒这类企业的成功，则证明了中国营销的价值。中国营销没有盲目学习标杆，而是在独立的探索中成为自己的标杆。