渠道可以分成两段：第一段是经销商（代理商或者配送商）和分销商组成的分销渠道客户；第二段是所谓的终端，主要是指大卖场、连锁店、专卖店和夫妻老婆店（小店）。　　

　　一、中国市场商业化发展的五个阶段　　

　　1、以国营企业为背景的主流商业格局　　

　　这个背景下的中国传统行业的商品流通全部是在国营企业为主导。生产的工厂全是工业部（轻工业部）、工业厅（轻工业厅）、工业局（轻工业局）管理的国营工厂，流通的过程全部是由政府部门设置的商业部门负责。终端销售则是供销社负责。这样的商业模式在改革开放以后，慢慢的出现了一些个体小店和集贸市场。生产也出现了私人企业的加工工厂。　　

　　2、到了1992年以后，个体经济开始真正的活跃起来，到了1997年左右，国营企业开始出现大面积的下滑，个体私营经济表现出了强劲的生命力。传统的渠道第一次开始发生大的变革。供销社慢慢开始萎缩，并开始退出了历史的舞台。而一部分小店主通过几年的经营手上也有了一定的资金，所以开的小店在慢慢扩大，原本是由营业员站在货柜里面的，慢慢的将货柜撤出了销售空间，消费购买产品也可以由自己直接挑选。而原来聚集在集贸市场的经营户也开始自由进货，在批发市场批发了。生产企业则是慢慢的渗透到关系老百姓日常生活的普通消费品除食盐等（特殊商品还由国家管控经营）　

　　3、在1997年前后，中国慢慢的零售业态发生了很大的变化。主要的表现是出现了大量的卖场和连锁超市。国外的零售企业开始进入中国。促使中国零售业态发生了质的改变。很多超市的管理模式很快在中国市场被复制，且大有青出于蓝而胜于蓝的势头。　　

　　4、专业性的卖场开始出现，主要表现形式有两种：1、集中化的市场，在市场里开专卖形象店。如家电市场、家具市场、建材市场、服装市场等。2、专门卖一类商品，如家电行业的巨头国美电器和苏宁电器等。　　

　　5、连锁专卖店开始兴起，这种店的发展于兴起。主要是企业自己发展的加盟店和企业的自营店为主。　　

　　针对现在的企业来说，主要要面对的是现在零售业态的一个大趋势就是连锁卖场发展迅速，进入的门坎也越来越高。零售业态的高门坎主要是1、进入就要支付一大笔费用（品牌管理费用、条码费）2、部分企业设置了产品淘汰机制，这就需要企业在后期的销售过程中还要承担费用投入，（如促销费、活动的宣传费用等等）零售企业找到一块好地，然后就先开始向企业赚钱。其实现在的卖场很多已经不是传统意义上的零售企业了，而是一个服务企业了，从这些企业的财务报表上可以看出来，他们的零售赢利能力已经很差，完全就是先从生产企业赚费用钱，赚了这个钱以后在为生产企业去卖货了。企业的功能在一定意义上来说已经发生了变化。　　

　　根据这个业态的发展变化，代理商在意识形态上也开始发展了变化，他们由最初在市场里有什么生意就做的批发商慢慢有意识的发展成为专业的品牌代理或是某类产品的主要代理商，而他们的生意经也开始发生变化，由最初在坐商（坐在摊位上等客户上门批发）发展到送货上门服务。解决了小店上市场批发需要自己雇车的麻烦事。根据后来商超的发展，很多产品进卖场需要企业出进场费用等情况又产生了专业做配送的的配送商。这时候，生产商，代理商和零售商之间真正的较量就开始了。一开始很多生产商就是产品生产出来先赊给代理商，然后在送到零售网点。后来根据业态的发展，这种情况又发生了变化。主要是因为零售商的一些要求如进场费用等等，这些事情的产生就很容易出现销量产生的利润不足以承担费用，企业就无法支持这样的行为继续发生，而代理商就以种种理由来扣应该给生产商的货款。整个产业的链条开始变的紧张起来。产业链上的信任危机也爆发了。三方的博异关系变的更加复杂。这种博异产生的根本原因就是三方的资源对话。零售卖场的资源是场地位子，在围绕这样一个卖场的周围聚集着一定质量的消费群体，所以每个厂家都需要这样的场地和空间。代理商的资源是，他有就近服务到这些卖场的能力，提供送货、卖场维护等服务内容。而企业的资源主要是产品的品牌资源和产品。其实这个场游戏的第一主角就是产品，因为是从它开始这场游戏的。

　　二．渠道发展的几个特点　　

　　（一）零售终端　　

　　1、卖场的连锁越开越越多。　　

　　2、进入这些系统的费用越来越高。　　

　　3、连锁卖场对本地市场所占的零售比例越来越高。　　

　　4、很多商品开始慢慢的剥离传统的大卖场和连锁店，产生了一些专业的连锁店。比如家电和手机等专业性比较强的产品、比如水果这样属于时令性的产品、还有一些糕点和土特产类的产品。他们在卖场的份额越来越小，相反独立的自营店和专业的连锁加盟店更加适合他们的销售。　　

　　6、超市为了提高经营毛利，开始借用大单采购的方式进行贴牌生产一些畅销产品和毛利空间大的产品。　　

　　7、这些连锁超市和卖场为了加强企业自身的资金使用，对于生产商和代理商提出的帐期越来越长，大量的占用上游企业的资金。　　

　　（二）代理商　　

　　代理商是生产企业和终端的服务商，对上游的生产商来说充当了资金平台和物流平台的作用，对于下游的终端来说成为一个下游企业的仓储和服务商。近些年来它们的主要特点就是：　　

　　1、因为他们手上掌控的资源都是可替代资源而不是绝对资源，至于产品的品牌和产品都不由他自己控制，他相对属于一个被动的位置。根据这样的特定背景，这些代理商们就开始想办法向上游的生产企业开始渗透，比如去生产企业入股，或者是自己开工厂，很多的代理商都在做一些比如白糖或者是桂圆木耳和炒货类的分装生产。这样对于企业来说既可增加经营利润，同时也能够相对主动一点，否则生产企业一生气就会变的后果很严重。　　

　　2、部分代理商也开始自己开连锁小超市，他们将自己的利润触角渗透向零售终端。这样当自己的连锁门店开多了他们也向大的连锁超市学习，向生产企业收取进场费用等。比如酒的代理商，很多代理商就是采用卖断终端酒店的方式来经营，阻止同类产品的竞争。还有比如浙江的久加久就是由代理商自己开酒庄的方式实现向零售终端的延伸。　　

　　3、代理商开始出现分工，出现了一部分专业操作连锁卖场的代理商，他们通过自己在大卖场长期接触和良好的客情关系，采用费用打包的方式与卖场在合作，这样也可以降低企业进卖场的费用，但是这个问题据本人了解，现在做卖场的代理商都会采用费用高报多报的甚至完全虚报的方式再赚企业的费用钱。　　

　　4、代理商在代理的产品类别上越做越集中，实现了区域代理的强力扩张，借用多品牌集中的方式阻止了部分零售终端向同类产品的需求。这样对于生产企业来说就比较危险，因为这样会让生产商很头疼，如果找这个客户来合作，很有可能这个产品代理商不用心做的话就可能被遏制住这个产品的正常发展。如果找他代理就有可能完全被这个客户掌控住。　　

　　结合上面的渠道分析这时候我们发现主要的问题就是集中在：1、连锁超市为了提高经营利润，会将利润空间比较大的畅销产品直接通过生产商的合作来完成，其实这样对生产企业来说，渠道的破坏力很大，所以我们仔细一点可以观察到，给连锁超市提供贴牌生产的企业基本上属于小企业。他们的客户网络不成熟。第二这些生产企业并没有形成什么自己的品牌。他们贴牌的产品一旦销量不佳，那么这样的生产企业又要回到原点上去了。　　

　　2、部分产品在慢慢的摆脱连锁超市的销售模式和诱惑。在建适合自己自营超市。比如杭州的佑康就建了几十家的自营终端。当我写到这里的时候，我想起来了一个关于韩国三星的品牌建设过程。三星，原本是一个加工制造型的企业，这个企业在1993年的时候，企业负责人李建熙在美国的时候发现他们的产品在美国市场上面停了很多灰尘，销量不好，根据他对产品和企业的解剖和市场的分析，他提出了改革。改革的口号就是大家耳熟能详的“除了老婆孩子，一切都要变”，开始加强企业的生产和着手建设自己的品牌。他在建设品牌的时候第一个动作就是把在沃尔玛连锁超市里的三星全部撤出来，这个多少人想挤进去的卖场，因为在里面就是销量产生的重要保证，但是他还是坚决的撤了出来，因为他发现沃尔玛是一个出售人们便宜货的集散地，在撤出沃尔玛以后，他马上开始建设自己的三星数字科技精品馆。这对于三星的品牌建设来说是一件极其重要的举动。而且我们可以细细的想一下，中国的连锁超市为成就中国的品牌起了多大的积极贡献？具我所知，一个也没有。食品饮料行业的王老吉，他是成就于企业长期的餐饮渠道。多美滋奶粉，是成就于医务渠道。娃哈哈在成为全国驰名商标的时候，中国的连锁超市还没开始。根据本人的判断，连锁超市能为生产企业做的事情就是在增加销量的时候降低了的生产成本，但是对于品牌的建设没有多大的帮助。

　　三．建议和对策　　

　　现在摆在生产企业面前的问题有：1、卖场的门槛很高，费用不低，诱惑很大，还有可能会渗透到我们同类产品的贴牌生产上来。2、经销商的合作忠诚度在下降或者压根就是同床异梦。为着自己的小算盘在打，这样生产企业的渠道控制风险就很大。3、代理商也慢慢的加入了生产商的角色，对市场的蚕食有很大的影响。4、我们看看我们身边的同类竞争企业，正在复制我们的营销手段和策略，对我们的威胁很大。5、生产企业都在想着开发产品，这几年企业能够新开发出来而和竞争品牌有一定差异的产品越来越少。新的增长机会越来越少。6、产品的原料不稳定，涨价涨起来很快。7、品牌宣传成本和人工成本越来越高。　　

　　相信这七点对于任何一个企业都是一样的威胁。那么我们应该采取什么样的策略或者是有什么样的建议呢？根据本人的观察和分析发现：　　

　　第一、　生产企业要找到适合自身的渠道，不要盲目的追求大和快。　　

　　第二、　对于既定的渠道一定要想办法精耕细作。争取把产品在特定的渠道做透。　　

　　第三、　要配合持续的品牌推广和建设。如和其正凉茶，产品上市已经三四年了，由于前期产品上市消费者并没有怎么接受他，但是他一直持续的坚持推广和品牌宣传，终于在局部市场开始站稳了脚，现在已经开始全面的起量了。还有优乐美奶茶，由于香飘飘先上市，并在市场上抢到了第一品牌的位置，但是喜之郎公司采用回避香飘飘的重点市场，在香飘飘的外围市场长期的耕耘和品牌宣传，现在优乐美除了在浙江还没超过香飘飘外，另外的市场基本上都已经超过香飘飘了，而且有些市场已经是香飘飘的几倍的量了。　　

　　第四、　要能够及时的发现并调整企业的品牌建设的需要和方式方法。品牌建设是有几个过程来完成的，这个企业必须要有深刻的认识，一开始的品牌其实只是在告诉消费这个品牌的名字，通过这个阶段的完成实现消费者对品牌的认知，然后在发展到消费对品牌产生美誉度，即他们开始接受这个品牌，并形成一定的认同。最后才是消费者对品牌的忠诚度。在消费者对品牌产生品牌忠诚度的时候，消费者在消费的过程中就会对其他产品产生排斥性。　　

　　第五、　要能够及时的发现新的增长点。产品推广要做到集中优势在局部市场打歼灭战，争取做一个市场成活一个市场。香飘飘奶茶就是重点围绕着浙江省做，把浙江省做透了以后在慢慢的开始关注其它的市场。王老吉一开始就是在精耕温州台州这样的局部市场，　　

　　第六、　如食品饮料这类产品，要注意把握在企业成长过程中的一些难得的可以开展事件营销的机会。可口可乐就是抓住了两次世界大战的机会把可乐卖给了全球消费者。在第两次世界大战期间，可口可乐就是和美国国防部合作承诺：只要有美国士兵做战的地方，就有可口可乐饮料可以按5美分每灌的价格卖给士兵，这时候全球的报纸都在报道战事的发展情况，而这个产品也就跟着这些报纸的新闻图片及美国大兵的影子出现在世界的每个角落。王老吉就是抓住了03年的非典把中药的概念告诉了全国人民，借汶川地震的事件把量茶卖给了全国人民。　　

　　第七、　企业要有步骤的来开发市场和推广，很多企业看到今年的赢利可以就把钱装到口袋里了，根本不去考虑明天新的利润点在哪里？不舍的做新市场的培育，好像所到之处就是等他们企业来收钱的，这样的短视行为对于企业的发展来说是有相当大的隐患的。本人曾经服务过一个企业，这个企业在华东市场有一定的基础，企业的推广费用是根据当地市场产生的利润比例来安排当地市场的推广费用的，一个新市场一开始本没有销量，企业还这样安排费用的使用，而且对新市场的客户要求也是和成熟市场一样，要求产品品项必须要齐全到位，否则就不给代理商核销费用，所以新的代理商换来换去的，换到后来人家都不做了，产品也退出了市场为止。　　

　　第八、　企业可以自建可控渠道，以摆脱渠道商和零售企业的影子。如“好想你“枣，就是靠自己的形象店，把这个小小的红枣从河北推向全国。