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铁打的营盘 流水的兵
发布时间:2009-11-24 10:49:26 访问统计:点击次 评论: 次 作者: 陶勇 摘自:
    铁打的营盘,流水的兵这句话来源于军队,其含义在于:军队本身是固定的,但兵是流动的,每年都有老兵退伍,有新兵入伍,一年一年循环不变。

  当前,这句话在销售团队的打造中经常被引用为销售队伍的变化,但不同层面的人员对这句话有不同的理解和期望。人事经理很怕这种现象,因为这会增加人事经理的工作难度和人事成本;销售精英们很欣赏这句话,这个营盘没有前途了,作为一兵我当然要流动起来;作为销售代表,特别是没有成为销售精英的代表,特别怕这句话,千万不要让我成为流水;而作为销售经理,对这句话是又爱又恨,爱在于流水的兵可以给团队带来活气,带来激情,带来人才;恨在于流水的兵,流走的也有自己想留下的精英。

  不管对这句话是何种态度,铁打的营盘流水的兵这种现象在销售团队中已成定势,这是由当前的从业大趋势决定的。作为销售经理怎么对待这种趋势呢?

  销售经理实际上就是想达到自己的目的:留下精英,流走平庸而已。透过军队我们来总结销售经理如何达到目的:

  1、 扩大面试范围,增加录取难度

  适当扩大面试范围有两个最大的好处,一是增加了选人的范围,

  当然也就增加了选到合适人的几率;二是给被面试的人一种大浪淘金的感觉,增加被录取之后的珍惜感。

  对于面试除了正常面试技巧之外还有三个注意点:

  (1) 面试人数与录取人数的比例至少在5:1以上,也就是说:如果想要录取5个人,最少要面试25个人以上;

  (2) 面试要采取集中面试的方式,抽出一天的时间,集中在某个场地,这个场地要求有一大一小两个场(最好选择在本公司的会议室和办公室),早晨8:00让所有的面试者到大的场地集中签到,集中宣布面试规则和录取规则,之后按照签到的顺序到小场地面试;

  (3) 面试人员至少三个以上,并且事先规定各自提问面试问题的侧重点。

  2、 新员工实行日考核制度,增加转正难度

  作为销售代表,最基本的职能同时也是最硬的本事就是现场促

  销。所以所有的销售代表,无论是曾经的英雄还是新手,都必须首先过最少半个月现场促销这一关(现场促销的优点在此不再赘述)。

  如果最后想要留下5个人,那么最少要有10个人被录取进入试

  用期。在现场促销实习过程中,10个人分成两组pk,同时必须建立近似于苛刻的日考核制度,每天晚上所有人都要参与点评,选出当日表现最差的人员,每两天必须淘汰一个人。

  这一环节有一个注意点:现场促销两组带队的人员必须是经过严

  格考察的精英战士,最好是销售经理本人和助手直接参与,如果销售经理本人无法参与,那么也必须派自己的助手直接带队。面试和带队用两帮不同的人是培养新员工的最大忌讳。

  3、 规范行为细节,增加适应难度

  士兵之所以倍加珍惜军营的生活,很大程度上是因为两个字:改

  变!军队的行为规范几乎改变了所有新兵的生活细节,让士兵倍加珍惜。

  销售代表亦如此!很多国际巨头之所以能够留下很多精英,多数

  也是因为特殊的行为规范,他们的新员工很多要经过几个月甚至几年时间的培训才能正式上岗。日本的企业到现在为止还保留着师傅带徒弟的制度,徒弟要正式上岗,必须先过师傅这一关。

  我们的销售经理也要建立自己属地的行为规范,千万不要以为苛

  刻的行为规范会吓走新代表,恰恰相反,这会让他们更加珍惜这样的机会。


  4、 建立培训机制,拓宽代表视野


  通过诸多难度才留下来的新兵,一定是最适合团队的新兵,留下

  的也许不是最优秀的,但走掉的一定是不适应的。

  新兵一旦留下来,就要建立相应的培训机制,拓宽新兵的视野,

  让他们发展,促使他们进步。培训分为内训和外训两种,要为团队每年提供不少于2次的外训机会,每个季度都要提供内训的机会。

  外训要经过系统的安排,绝不能随心所欲,听到某个培训机构或

  者培训教师的课程好就贸然邀请。内训的形式有很多,可以由销售经理本人讲授,也可以由团队内部的优秀人员讲授共享,还可以开展类似演讲比赛、辩论赛等增强团队凝聚力和个人能力的活动。

  5、 严格执行考核,以淘汰机制鞭策团队

  所有的销售精英离开的原因都是因为现有团队无法提供足够的

  机会吗?不一定!因为很多离开的人加入另外一个团队之后,并没有得到更好的发展机会,只是换了工作环境而没有换工作性质,代表并没有升为主管。那是什么原因促使他们离开呢?原因很复杂,但有一个原因一定是占主要位置的,那就是考核的严谨和公平。很多时候,对落后者的熟视无睹才是对先进者最大的打击。

  所以在销售经理的意识中必须有一个铁的信条:那就是严格考

  核,适时淘汰!销售是一个以业绩论英雄的职业,绝不能吃混面,制定必要的淘汰原则可以起到两个作用:一是对业绩出色者的鼓励和公平,这比给业绩出色者发点奖金更有意义;二是对表现一般者的鞭策,鞭策他们要么努力成为业绩出色者,要么像落后者一样被淘汰。

  淘汰销售代表不要太频繁,一般半年或者一年总评一次,以平时

  的月度考核为参考依据。比如:半年的月度考核中有四次排名末尾才淘汰。

  6、 规律性补充新人,增加团队活力

  作为销售团队,无论员工主动离职还是团队主动淘汰,人员流动

  是必然的,所以补充新鲜血液也是必须的。补充新人既可以弥补老员工离开留下的空缺,同时更重要的是新人的加入会促使内部竞争,鞭策原有人员的激情和斗志。销售团队每年至少集中补充两次新员工。

  7、 提供足够晋升机会,拉动团队激情

  常言道:榜样的力量是无穷的!激励员工最好的办法是让他们看

  到希望,通过同事的成长轨迹透视出自己的成长轨迹。所以销售经理必须不断地为销售精英开辟成长通道,为他们提供成为销售经理的机会。

  对于一个职业销售经理而言:完成销售任务,只完成了“职业”

  的一半使命,还有一半就是使自己的手下也成为销售经理。反过来说:如果某个销售经理多年完成任务但从没培养出一个销售经理,也就是没有培养出一个类似于自己的人物,在销售经理的生涯中绝不能算成功!

  反过来想,所有的精英都能够留下吗?不是的!销售经理提供给销售精英的舞台是有限的,不一定能够满足所有销售精英的长远需求。所以军营当中有“转业”一词,让有些军官到其他岗位上发挥自己的能量。销售经理也必须认同这个亘古不变的道理,所以没必要为走一两个销售精英而扼腕叹息,我们培养出来的精英到其他的岗位上发挥更大的能量,这才是社会发展的原动力。对于精英的“转业”我们要做一点:通过某种形式预防精英直接到竞争对手一边,形成对自己直接的打击。

  作为销售经理,对于“铁打的营盘,流水的兵”这句话的理解是:让流水的兵来打造铁一般坚硬的营盘!

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