据国家统计局数据，2012年，中国GDP增长率为7.8%，2013年上半年，中国GDP增长率为7.6%，全年预计在7.5%左右，同时这个数据还有水分，而实际上的GDP增长率可能只有6.5%。单看这个数据是没有意义的，我们从三个方面比较来看：第一：从过去12年的历史数据来看，7.6%是2000年以来的最低增长率，在过去的12年中，有两年的增长率是8点几，有4年的增长率是9点几，有6年的增长率是10以上。第二：从过去30年来看，7.6%是在过去三十年中，排名倒数第三的，仅处于90年和89年，与99年同时排在倒数第三位；第三：我们再回顾82年、92年、02年、12年的四年数据，这四年对中国过去30年和未来10年都具有标志性的意义，82年是9.0%，92年是14.2%,02年是9.1%，12年是7.8%，这四组数据充分说明了改革开放以来的春夏秋冬的开始，80年代是中国经济的春天，在89年、90年来了个倒春寒，90年代是中国经济的夏天，经济发展、企业蓬勃生长，今天的成就都是90年代打下的基础，今天优秀的企业多是90年代产生的。最近十年，是中国经济的秋天，可谓硕果累累，经济迅猛发展，而今，未来的十年，中国的经济已经明显的开始步入了冬天，普遍对中国未来的经济预期表现出了强烈的不乐观，正所谓好花不常开，好景不常在，三十年河东，三十年河西，世间的一切，都必然有其发展规律，中国经济的春夏秋冬，也是中国经济发展的必然规律而已。

　　在过去三十年中，中国经济保持了世界领先的增长水平，同时达到了世界第二的经济总量，经济基数越大，经济增长率就越难。全球经济低迷，出口经济持续下滑，投资减缓，消费拉动不足，过去拉动经济的三驾马车都拉不动了。从整体形势上来看，中国经济到了一个新的阶段，想保持较高的增长率的机会越来越小。

　　新一届政府推出的经济结构调整、城镇化建设、强大实体经济、不刺激、去杠杆化等经济措施和指导思想，从短期来看，对中国经济的GDP增长率的推动力不足，首先，经济结构的调整，在一段时间内，是降低经济总量为代价的；城镇化建设需要的投资性支持，同时相关的配套在短期内无法匹配和完成，可能会带来地方政府的新压力；强大实体经济，从实体经济的发展来看，实体经济的增长最强的动力来源于消费和需求，而现阶段，尽管中国拥有庞大的消费市场，但整体购买力和消费力还处于较低的水平，另一方面，有相当一部分实体经济兴趣不在实体，而在资本，稍微有点条件的公司，就成立小额贷款公司或融资公司，贷款公司的赢利超过了实体经济。不刺激和去杠杆化在短期来说，都是继续拉动经济总量往下的力量，中国的经济历来都是在刺激政策下发展起来的，突然断了血，要靠自己，必定有一个适应过程；去杠杆化，也必然导致一些企业在短期内造成投资和金融市场的贫血。也就是说，短时间内，中国经济很难保持过去的高速增长的局面，能够维持在7%的水平就很不错了，这一系列的政策，就注定了短期中国GDP增长率的下滑趋势，从长远来看，有利于经济的健康发展，是长痛不如短疼的大手术疗法。因此，中国经济目前进入了一个持续阵痛阶段的开始，将对中国的一部分企业带来冲击和影响。马云曾说：今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大多数企业可能倒在明天的晚上，而看不到后天的太阳。在今天来看，这句话要改了：今天很残酷，明天很残酷，后天很血腥，大后天有没有太阳谁也不知道。那我们就开始一起熬吧。在艰难的同时，当然我们也要看到希望，新政策当中还有核心的一条：保稳定，也就是说当经济环境对整个经济和社会稳定带来冲击的时候，国家在不刺激政策上是可以放松的，同时，前两天，政府提出了增长的下限，也是对当前经济形势的一种承诺和保证。

 

　　宏观环境不好了：宏观环境的恶化将进入一个常态，整体氛围不好了，大家都说环境不好了，投资机会少了，对钱都看紧了。资金越来越紧张、成本越来越高、竞争越来越惨烈；客户数量减少了：可消费可不消费的客户不消费了，竞争对手把一部分客户抢占了，新的项目投资减少了，导致企业客户数量减少了。客户质量降低了：客户的购买欲望降低了，过去优质的客户变成了普通客户，过去的普通客户变成了劣质客户，过去的劣质客户变成了垃圾客户。竞争对手挤压了：竞争对手过去不感兴趣的客户，他们感兴趣了，竞争对手过去不重视的细分市场，他们重视了。公司回款减少了：客户的回款进度变慢了，回款的金额变低了。公司现金减少了：公司的费用支持仍旧变化不大，各项开支照样进行，公司现金无法稳定在一个正常的水平。人员士气降低了：整个公司自上而下弥漫出一种不良的氛围与状态，大家对公司的发展和未来变得模糊起来。

 

　　新经济环境客观存在，不是中小企业能够所左右和改变的，中小企业不可避免的要在这种环境下生存。如果说这种环境是中小企业面临的一种危机，那么，这也只是中小企业面临众多危机中的一种而已，不论是在经济形势好的时候，还是在经济形势差的时候，中小企业始终处于危机中，中小企业从开创的第一天起就把自己置身于危机之中了，危机是中小企业的孪生兄弟。没有强烈危机意识的中小企业，是很难在市场上生存和发展的，如果从一开始就保持强烈的危机意识，中小企业在当季经济环境下，是能够泰然处之的。

　　中小企业从来就是面临着各种危机：资金危机、人才危机、技术危机、市场危机、管理危机、产品危机、安全危机……。只是在经济形势好的时候，媒体和社会都不提危机，中小企业也就不好意思提危机，甚至以为自己也没有危机，其实，危机是始终与中小企业相依相伴、相生相成的。当经济形势不好的时候，媒体和社会都在提危机，中小企业终于为自己的其他危机找到了借口，现在处于经济危机中，企业经营不好，也变成了理所当然的了。

　　从根本上来说，当前的宏观经济环境对中小企业来说，并不是致命的危机，如果致命，也是以前的企业各种危机所带来的。南方略重庆公司从成立开始，就保持了较强的危机意识和财务意识，当大家在喊危机的时候，我们没有喊，当大家以危机为幌子的时候，我们还没有感觉，因为一直以来，我们都保持高度的危机意识，从业务分析、市场预期、人员匹配、现金流、现金储备、业务开展等多方面做了充分的准备，反而在这个时候，我们能够坦然面对。因此，最终来看，危机不是外界带来的，而是我们内部产生的。

　　危机对于中小企业来说，就是常态，就像三岁前的小孩，免疫力不强是他本身的一部分一样。各种危机即可以说是中小企业的危机，也可以说不是中小企业的危机，因为危机本身就是伴随中小企业的。我们所说的各种危机，对于中小企业来说，都是表面危机，而中小企业真正的危机在于业务危机、营销危机。解决了业务危机和营销危机，中小企业的各类危机也就随着企业的发展，逐渐消失。

 

　　既然整体经济环境已经不可避免的陷入到持续的危机中，那么，对于中小企业来说，我们也必须积极的去面对，同时采取有效的、积极的措施来适应新环境对我们带来的冲击和变化，而大多数企业往往在危机时容易采取降低成本、降低工资、降低人员的粗暴做法，反而会把企业带入的新的真正危机中，因此，我们有必要从明确方向、调整目标、业务聚焦、组织瘦身、财务核算、振奋精神六个方面来提出中小企业在新环境的生存发展解决之道：

　　1、明确方向：中小企业不谈战略，我们只谈方向，马云曾说：活下来就是中小企业的战略，在不好的环境下，中小企业容易迷失方向，不知道企业该走向何方。在经济环境好的时候，中小企业也容易迷失方向，觉得什么都可以做，什么都去做，结果导致企业好不容易赚的一点钱打了水漂。在不好的环境下，我们企业家应保持更加清晰冷静的头脑，要对行业、市场做出更准确的判断，更细致的分析，战略高度看方向，看市场。要整合公司的核心资源，围绕公司的核心方向开展业务，将过去分散的市场、精力、资源要集合起来。在方向明确的基础上，我们要对我们的经营思路做一定的调整，以适应我们公司的发展方向。南方略重庆公司在2012年我们就提出了迎接新挑战的经营思路：业务为首、专业为基、人员为本、回款为王、价值为魂的现阶段公司经营原则，从现在的实施来看，整体效果还是非常不错的，同时，我认为在新的环境下，中小企业的经营思路也可以学习我们南方略：业务为首，质量为基、骨干为本、回款为王、营销为核。所有的经营工作应围绕业务和财务两大任务开展，明确公司的经营思路与经营方向，确保在复杂、烦躁的市场中，保持清新的经营思路。只有冷静、平静、安静的三静领导才能在危机中淡定渡过，而烦躁、焦躁、暴躁的三躁领导，将会在危机中迷失方向。

　　2、调整目标：目标是最大的策略，没有实现不了的目标，只有实现不了的资源匹配，目标是与资源匹配相联系的。在经济环境不好的情况下，公司的资源、市场的资源都发生了变化，而公司预先制定的目标没有变化，将对公司带来新的危机和冲击，首先是目标不可能实现，实现不了的目标，将对人员士气带来新的影响。因此，不论是销售目标、市场目标、利润目标等等都要做相应的调整，原先要做10个市场，现在能做好5个市场也不错，原先能实现30%的利润，现在能够实现15%也很好。目标的调整，有利于目标的实现，同时更重要的是能够让公司在一个正常氛围下发展。

　　3、业务聚焦：聚焦、聚焦、再聚焦，将公司的资源、能力集中在公司的核心业务上、核心产品上、核心市场上、核心人员上、核心技术上。打造重点项目、打造重点产品、打造重点市场、打造重点渠道，挖一个坑，就必须挖出水，而不能东一下，西一下，四面出击、广种薄收。再也不能分散了。2008年，世界金融危机爆发的时候，四川燕京在四川南充建厂，采取了三聚焦的营销策略思路，聚焦产品、聚焦终端、聚焦消费者的营销策略思路，重点打造燕京鲜啤、重点聚焦基地市场、终端打造明星终端、重点营销消费者，从而实现市场的一举成功，从而缔造了燕京啤酒的传奇。

　　4、组织瘦身：重新审视公司内部组织结构和岗位、根据核心业务和核心市场进行组织优化和提升，对于中小企业的组织构建来说，灵活性比规范性更重要，组织不是设计出来好看的，有些中小企业，规模不大，但组织很庞大。这个时候，进行组织优化，对于中小企业来说也非常重要，要通过组织瘦身来激发公司内部员工的士气和战斗力，在组织瘦身的过程中，要有激励机制的配合来实现，过去两个人干的事情，现在1个人也能干，三个人干的事情，现在两个人也能干。经济环境好的时候，我们给员工的激励，员工认为是应该的，而在经济环境不好的时候，我们给员工的激励，员工是会感激的，是会能够与公司共苦的。同时，作为中小企业的负责人，这个时候更应该身先士卒，将过去不愿意干的事情要干起来，将过去不愿意管的事情要管起来，组织要更贴近客户，贴近员工、贴近地气，而不是搞得像世界500强似的，从董事长到总经理到副总到经理到主管到员工的金字塔组织模式，要建立要以核心职能化的三级组织结构或项目团队的块状组织，实现市场的快速反应和组织的灵活行动，从而提升组织系统的凝聚力和战斗力。

　　5、财务核算：资金紧张、资金困难，从来都是中小企业在发展过程中遇到的主要问题，而非经济危机中才产生的问题，特别是快速发展的中小企业，始终感觉公司钱不够用。在当前经济环境下，资金问题就显得更加突出了。在危机中，很多企业不愿意花钱了，开始精打细算了，开始为自己留后路了，这也是导致企业陷入更深危机的原因之一。在危机中，企业花钱的方式和态度要发生变化：看得见的钱要更大胆的去花，所谓看得见的钱就是投入下去，能够快速产生回报的钱，要更爽快、更大胆、更直接。看不见的钱要谨慎花，甚至不花，所谓看不见的钱，就是投下去，短期得不到回报，长期还说不清楚的钱。要根据核心业务、目标方向来花钱，把钱花在刀刃上。

　　6、振奋精神：但其他企业都陷入消沉的状态时，我们中小企业要振奋企业精神，改变员工面貌。人家员工降工资，我核心人员还涨工资；人家无所事事，休假休工，我抓技术、搞培训；人家唉声叹气，我分析态势，沟通形势；人家沉闷不堪，我早已习惯。提升公司员工士气，分析公司内外环境，与员工一起迎接新时刻的到来。

 

　　经济危机不是中小企业的危机；