李兴敏:在销售管理中如何预防销售人员倒戈相向的现象

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时间:  2023-08-11 浏览人数:  0

摘要:
  当一个公司初具一个规模之后,它会继续成长,会遇到新的问题,今天我们沿着新的问题前行。
  
  通常情况下,一个公司的成长,在销售层面,会沿着从“局部市场—片区市场—区域市场—全国市场”的进阶轨迹进行市场开发活动,在这个过程中,我们发现不少公司都会遇到一个很大的共同困境:销售人员掌握着公司的客户,掌握着公司的命脉,到某个阶段对公司倒戈相向,成为致命对手。
  
  这样的公司很多,先看两个具有代表性的案例,也都是我在销售管理咨询过程中遇到的真实案例。
  
  案例1:
  
  A公司,主业做生产设备的,很早就在华东市场进行创业,创始人为技术背景,主抓产品的研发、生产,从外部招聘了一些销售人员。
  
  在销售模式上,采取直销模式,直接开发下游的机加工工厂客户。招聘的销售人员直接对下游客户进行开发,公司采用简单的提成制,对销售人员开发的客户也缺乏必要的接触,更谈不上对客户进行有效的有粘性的管理。
  
  于是,公司出现3次“巨变”,每次都是在有单个销售人员单年销售额达到2000万的时候就出去创业了,生产同样的设备,以更低的价格来和公司竞争。
  
  经过三次折腾,公司元气大伤,错失先发的可以成为行业王者上市的机会。
  
  案例2:
  
  B公司,生产小休闲食品的内地公司,和行业其它公司一样,这类公司需要招募经销商把产品铺进全国数以亿计的零售门店终端,从创业开始,老板就主抓生产和财务,对销售管理相对忽略,公司的经销商资源掌握在几个主要的销售人员手中,经过一次利益分配的争吵,几个销售人员离职,之后并把经销商带去了做另外的小食品品类。
  
  上述两个案例,在各个行业的野蛮成长中,是屡见不鲜的。
  
  对于老板来说,这样类似的折腾,简直就是一场噩梦,不少公司因为销售的倒戈。
  
  时至今日,我们依然在很多公司的招聘中明确看到,销售人员要有客户资源。而且很多销售人员去一家公司上班,也是冲着在这家公司的销售过程中,去积累客户资源的。
  
  在销售界有句老话,客户是冲着对销售人员的认可才购买一个公司的产品的,在早期,不少培训师也鼓动和吹捧这种观点,让销售人员通过服务或附加价值让客户感动,认可销售人员这个人,之后的交易便顺理成章。
  
  不少中小公司里,不少销售人员有这样的认知,很认同上面这句话。
  
  这种情况下,销售人员往往视客户为自己的私有财产,几乎完全忘记来了是公司提供的平台。
  
  同时,由于每个销售人员的能力有差别,进入公司的时间早晚有差别,这又造成另外一个境况,好的市场集中在某几个销售人员手里,也就是常说的二八定律,业务能力相对差的贡献小,进入公司较晚的销售人员发现势力范围基本上已经被圈定了,可以发挥的余地并不大。
  
  于是,公司的销售额更加集中和依赖于少部分销售人员,形成更大的风险,对公司构成了制约甚至是绑架,而业绩不好的销售人员以及后面进入的无太多发挥余地的销售人员,流失率又很高。
  
  一个公司,对于这个可能动摇公司的根本性问题,要在早期就提前设计规避机制,以避免到一定时候发生这样的波动,避免大伤元气。
  
  通常情况下,我们会给这类的公司做好包含以下要点的解决方案。
  
  对于TO B的公司来说,要做好两方面核心统筹。
  
  第一个统筹是建立团队型的销售模式,通过售前售后销售研发等多个人员,建立和客户公司的立体联系(华为为什么要搞铁三角?),并建立技术营销的基因,和客户的产品升级共进,变销售单一维度开发客户为综合性产业晋级型销售,让本公司的研发走入客户的车间和研发部,形成产业链上的共享和深度绑定。
  
  第二个统筹则是公司要做好薪酬和贡献的平衡,实现对贡献的客观评估,不压榨员工,才能让公司从单个客户上升为对行业的know how,形成对行业的通杀能力。
  
  对于TO C的公司来说,则要做好另外的三方面核心统筹。
  
  第一个统筹是建立基于公司资源的招商和销售平台,从市场倒逼,把部分费用集中在手中,用于对经销商的返点,奖励,对市场开发形成资金和资源支持。
  
  第二个统筹是要对经销商进行业务介入,导入统一的营销模式,帮助经销商开发市场,帮助经销商赚钱,让经销商在省心的情况下赚钱,并且以此为抓手,最大可能对市场终端进行“掌控”。
  
  第三个统筹是要建立经销商的心理归属,把经销商纳入公司级别的管理和沟通,宣传公司的理念,加强联络,提升经销商对公司的认同,形成紧密的公司和经销商之间的关系。
  
  当然,在这些核心统筹之外,还有其它的事项,形成全面的机制。
  
  总之,销售掌握市场资源,是一件很危险的事情,对于创业和成长早期的公司来说,必须要在早期就进行这方面的统筹思考和设计,万不可放任,否则最终是无法进行亡羊补牢的。
  
  同时,也应该注意到,核心技术人员的出走,也能带垮一家公司。
  
  和销售的出走对比,核心技术人员对公司的贡献可能更大,因为可替代性更弱,这样的困境,应予以“股权绑定+专利转化+研发梯队化/多名技术人员+产品矩阵化”进行架构和机制设计,尽量的减少潜在损失。
  
  尽管如此,技术人员出去创业另立公司的案例依然很多,硬科技和大厂的巨头里,走出来多少位创业成功的大佬,简直数不胜数。
  
  对于大厂来说,更多的技术人员出走创业,要么是和公司战略/产品分歧大,要么是不受重用,但对于小公司而言,对于绝对依赖的核心技术人员来说,可经不起这样的折腾。