今天我们全面总结A集团战略绩效管理项目第一阶段——绩效诊断工作。绩效管理诊断是战略绩效管理的起点，核心是“摸清现状、找准问题、定位根源”，为后续战略落地与绩效体系优化筑牢基础。不同于单纯的“问题罗列”，专业的绩效诊断需遵循“客观、系统、聚焦”的原则，既要立足企业实际，也要结合行业规律，同时规避“视角局限”与“个人指向”，确保诊断结果的科学性与实用性——这也是南方略顾问组服务A集团的核心准则，更是我们本次诊断工作的行动指南。

　　一、绩效诊断的核心原则与方法

　　绩效诊断并非“盲目调研”，需遵循三大核心原则：一是客观理性原则，摒弃主观臆断，以数据和事实为支撑;二是定性与定量结合原则，既通过访谈、观察捕捉隐性问题，也通过数据对比挖掘显性漏洞;三是聚焦战略原则，所有诊断围绕“战略落地”展开，重点关注绩效体系与战略目标的匹配度。

　　结合A集团实际需求，我们采用“四位一体+内部研讨”的诊断模式，全程扎根企业、贴合实际，不搞形式化调研，具体实操如下：

　　资料查阅法：系统梳理A集团战略规划、管理制度、绩效数据、财务报表等相关资料，重点研读干部管理制度、过往绩效考评记录、各部门职责清单等核心文件，全面掌握企业经营现状与绩效管理基础，为后续诊断工作搭建基础框架。

　　人员访谈法：坚持“全覆盖、深交流”，分层访谈32位公司高层干部，覆盖各核心职能中心与分子公司，多角度、多维度倾听高层对绩效管理的认知、困惑与建议，捕捉制度层面未体现的隐性问题——不同于泛泛而谈的访谈，我们聚焦“干部履职痛点”“绩效执行难点”，确保访谈内容真实、有价值，真正摸清管理一线的实际情况。

　　问卷调研法：设计针对性调研问卷，聚焦高层干部绩效管理全流程，发放后回收有效问卷54份(27+27份)，采用匿名调查方式，最大程度降低员工顾虑，确保回收数据的真实性与可信度，量化员工对绩效计划、实施、评估、应用各环节的满意度与认可度，精准收集共性问题。

　　案头研究法：结合磷酸铁锂行业标杆企业(如湖南裕能)绩效管理实践，对比分析A与行业头部企业的差距——重点对比绩效体系与战略落地的匹配度、激励机制设计、过程管控模式等，为问题诊断提供切实可行的参考依据，避免“闭门造车”。

　　内部研讨法：诊断过程中，顾问组根据调研进展，定期召开内部研讨会，针对A集团高层干部绩效管理现状进行集中讨论、深入分析，共同研判问题根源、梳理核心痛点，确保诊断结论全面、精准，不遗漏关键问题。

　　需特别注意：诊断过程中，因企业部分资料完整性不足、顾问组视角存在一定局限性，可能存在部分结论不够完善的情况，我们已与A集团约定，将在后续项目推进中，结合资料补充与实践反馈逐步修正;同时，本次诊断仅聚焦“体系问题”，不指向任何个人，全程规避“个人问责”，避免引发组织内耗——这也是A项目诊断阶段，我们与A集团达成的重要共识。

　　二、A集团绩效诊断全流程复盘

　　A集团绩效诊断阶段，顾问组严格遵循上述原则与方法，紧扣“高层干部绩效管理”核心(干部管理作为人才管理的重中之重，其根本目标是建设管理梯队、支撑战略落地、激活组织效能、防范管理风险，是战略目标实现的关键资源管理和组织能力建设的核心抓手)，开展全方位、深层次调研分析，形成“启动-调研-研判-输出”的完整诊断闭环，全程可追溯、可复盘：

　　调研启动：明确诊断范围(聚焦高层干部)、核心目标(找准绩效体系与战略落地的脱节点，破解干部管理与绩效脱节难题)，制定详细调研计划，同步与A集团人力行政中心、总经办等相关部门充分沟通，明确资料提供范围、访谈安排及时间节点，确保调研工作有序推进。

　　多维度调研：同步推进资料查阅、人员访谈、问卷调研三大工作，重点收集A集团战略目标、干部KPI设置、绩效实施流程、评估结果应用等相关信息，同时重点梳理干部管理、绩效管理的权责分配的现状，全面掌握企业管理痛点。

　　分析研判：对调研收集的信息进行分类整理、去伪存真，从绩效计划、实施、评估、应用四个维度，结合A实际业务(研发、营销、采购、制造等核心环节)，开展定性诊断与定量分析，不仅梳理表面问题，更深入挖掘问题背后的根源，尤其聚焦干部管理与绩效管理的衔接漏洞。

　　结论输出：形成完整的诊断报告，明确核心问题、问题根源，提出初步改进方向，同时如实说明诊断的局限性，与A集团约定后续修正机制，确保诊断结果贴合企业实际、具备可落地性，不搞“空泛建议”。

　　三、A集团绩效管理核心问题诊断

　　通过系统诊断，结合行业数据对比，顾问组发现A集团高层干部绩效管理体系存在“全流程脱节”问题，这些问题在同类制造企业(尤其是磷酸铁锂行业)中也较为常见，具体可分为四大模块，每个问题均结合A集团实际业务场景，不搞“抽象表述”：

　　(一)绩效计划：战略导向缺失，指标与价值脱节

　　核心问题的本质是“战略未解码到绩效指标”，这是多数制造企业绩效计划的共性痛点——很多企业制定KPI时，仅关注“日常工作”，忽略“战略重点”，导致绩效指标与战略目标脱节，无法支撑战略落地。A集团作为磷酸铁锂行业头部企业，当前正处于扭亏关键期，但绩效计划未能有效支撑“扭亏为盈、提升核心竞争力”的战略目标，具体表现为：

　　1、战略目标未深入解读：A有显而易见的、定性的战略目标(如提升产品竞争力、拓展市场、控制成本)，但至今没有被系统化、结构化地解读为清晰明确的、定量的战略目标，也未分解为3-5年的公司级目标，以及各职能中心和各子公司的年度目标，导致高层干部对集团战略的理解不统一，绩效指标设置缺乏战略导向。

　　2、KPI设置缺乏战略导向：由于没有量化和分解公司的战略目标，绩效目标制定依赖营销中心的年度销量目标，推导采购、制造、财务等各部门的绩效目标，导致各部门仅关注短期目标，无法有效驱动长期行为(如研发创新、上游资源布局)，与公司“高压密产品放量、产业链一体化降本”的整体发展战略脱节。

　　KPI偏离关键价值工作：部分KPI设置缺乏科学性，未体现“关键”要义，偏离A核心价值工作：一是某些部门的KPI设置多为常规指标，没有反映部门的重点工作和难点工作(如研发部门未重点设置“新品量产合格率”“第四代产品研发进度”等指标)，该设置的没设置;二是某些部门设置了与职责关联度低的指标，难以操作和管理;三是需要相互密切协同的部门(如研发与生产、采购与研发)，未设置跨部门协同指标，无法牵引各部门以客户为中心，齐心协力解决生产和经营过程中遇到的难题(如新品工艺验证不充分、原材料与研发需求不匹配等)。

　　指标分解不清晰：未将集团战略目标逐层拆解到各高层岗位，导致“战略落地无抓手”，高层干部不清楚自身工作与集团战略的关联，出现“干工作与战略脱节”的现象。

　　(二)绩效实施：过程管控薄弱，协同与闭环缺失

　　绩效实施的核心是“过程跟踪、问题解决、协同推进”，若缺乏有效的过程管控，绩效计划很容易“流于形式”。同类制造企业常见问题包括：过程监督缺位、跨部门协同不畅、问题无法闭环等，A集团也不例外，结合其研发、制造、采购等核心业务，具体表现为：

　　过程监督与管控缺失：绩效计划制定后，未建立常态化跟踪机制，没有通过绩效检查、绩效会议、绩效反馈等方式，及时发现执行过程中的偏差——比如研发部门的新品研发进度滞后、制造部门的产品合格率波动、采购部门的原材料供应延迟等问题，未能及时被发现和干预，过程监督与管控成为一种形式。

　　问题闭环管理未形成：发现绩效执行中的问题后，未能及时有效地识别问题、找出原因、提出改进措施，也未明确整改责任、实施步骤、完成时限、责任人和验收人，无法验证改进效果、总结经验教训，形成问题闭环管理，导致问题不能彻底解决，错误反复出现(如原材料质量不达标、设备故障频发等问题，多次出现却未能根治)。

　　跨部门协同存在障碍：不同部门之间出现绩效偏差相互冲突时，没有主导部门统筹权衡处理，主要依赖冲突的部门自行沟通协调，导致推诿扯皮、无人担责和相互埋怨的现象——比如研发部门的新品工艺要求与生产部门的生产能力不匹配、采购部门的原材料交付时间与生产部门的排产计划冲突等问题，长期得不到有效解决，不仅影响绩效目标达成，还挫伤了团队士气，也制约了A产业链一体化优势的发挥。

　　(三)绩效评估：标准不统一，结果缺乏公正性

　　绩效评估是“衡量绩效成果”的核心环节，其公正性、科学性直接影响绩效体系的认可度。同类制造企业常见痛点包括：评估周期不合理、数据口径不统一、评估方式单一、等级分布不合理等，结合A实际，具体表现为：

　　1、评估周期不符合需要：A所处的磷酸铁锂行业，外部行业环境和市场环境急剧变化，各部门需要做出快速反应，同时公司内部存在大量必须在一定时限内完成或改进的重点工作和难点工作(如研发新品、优化生产工艺、拓展新客户)，但当前采用年度绩效评估周期，间隔时间过长，无法及时评判绩效目标是否达成、及时实施绩效改进，与企业经营管理实际需求脱节。

　　评估数据口径不统一：绩效评估中作为基本依据的某些KPI的完成数据，其来源没有指定由哪个部门统计并统一提供，导致不同部门(如营销、生产、财务)的统计口径不一致——比如“产品合格率”“营收数据”等，各部门统计标准不同，形成了互不认可其他部门数据的现象，各说各有理，数据差异影响了绩效评估的准确性，也导致A与行业标杆企业(如湖南裕能)的绩效数据对比缺乏统一标准。

　　部分岗位以自评为主：部分高层岗位的绩效评估标准以自定为主，评估时也以自评为主，主观性较强，直接上级和横向协同部门或同事没有参与评估，导致评估者和被评估者既做运动员，又做裁判员，无法客观衡量实际绩效，可能导致评估结果失真，无法真实反映高层干部的工作成效。

　　绩效等级分布较集中：绩效评估结果集中分布在优秀和良好这两个等级，呈现“你好我好大家好”的局面，并没有真实反映公司和干部的实际绩效状况——出现“干部整体绩效优良而公司绩效一般(连续亏损)”的矛盾现象，既对真正绩效优秀的干部不公平，也无法发挥绩效评估的激励与约束作用，与A“2026年扭亏关键年”的发展需求不相匹配。

　　(四)绩效应用：激励不足，改进机制缺失

　　绩效应用是“激活绩效体系”的关键，核心是“奖优罚劣、促进改进”，若绩效结果与激励、改进脱节，绩效体系将失去核心价值。同类制造企业常见问题包括：激励设计不合理、绩效改进流于形式、绩效结果与人才发展脱节等，A集团具体表现为：

　　绩效激励缺乏系统设计：一是激励形式较单一，仅与绩效薪酬和奖金挂钩，未关联到晋升、轮岗、培训、问责、辅导等环节，不能满足高层干部的多元化激励需求，无法形成优胜劣汰的正向循环，难以整体提高干部的人才素质、人才密度和绩效水平;二是激励与结果脱钩，干部的薪酬激励、奖金分配存在“一刀切”现象，没有区分个人和部门的绩效贡献，挫伤了绩效优秀者和合格者的积极性——比如上游部门产出质量未达标，因情况紧急由下游部门处理解决，却依旧由上游部门享受全部奖励，未给予下游部门合理激励，既变相助长上游部门后续质量不达标，也挫伤了下游部门干部的积极性;三是临时激励欠周密，部分应急式、临时性的激励措施被固化下来，短期内可能起到一定效果，但长期来看，影响了公司整体激励的公平性，引发其他部门和岗位的攀比;四是约束机制有缺失，对绩效不合格者，除了绩效薪酬和奖金方面的负向激励，没有明确其他处理措施(如转岗、降职、降薪或末尾淘汰)，难以形成奖优罚劣的良性绩效管理循环，产生破窗效应，导致劣币驱逐良币，绩效优秀和合格的干部逐渐丧失工作积极性和主动性。

　　绩效改进未能有效实施：针对绩效结果中未达标的KPI和关键任务，没能按照“目标回顾、差距分析、问题识别、原因分析、措施制定、改进实施”六个步骤，有效地实施公司层面和干部层面的绩效改进，导致绩效水平难以提升——比如研发产品迭代滞后、采购成本居高不下、制造产能释放受限等核心问题，未能通过绩效改进形成有效突破，制约了A的盈利能力提升和行业竞争力巩固。

　　(五)延伸诊断：绩效问题背后的业务与管理短板

　　结合绩效数据对比与定性诊断，我们发现A集团的绩效管理问题，本质是业务与管理协同不足的外在体现，具体可从“绩效数据对比”和“核心业务/支持活动痛点”两方面进一步明确：

　　1、绩效数据对比分析

　　公司绩效对比：A集团与行业龙头湖南裕能在近年营业收入、净利润对比中存在相当大的差距——湖南裕能作为全球磷酸铁锂绝对龙头，2025年前三季度归母净利润6.45亿元，占行业盈利总额的60.85%，而A集团2025年归母净利润为-4.46亿元，虽同比减亏，但仍处于亏损状态;不过两者差距正在收窄，这也意味着A仍有较大的改进空间。

　　人效对比：近年人均营业收入对比中，A集团仅为湖南裕能的45%-60%;人均净利润方面，A集团持续亏损，而湖南裕能保持盈利，人效差距直接反映出A绩效管理与人才管理的短板，也制约了企业盈利水平的提升。

　　2、核心业务与支持活动痛点诊断

　　绩效管理的短板，直接导致A集团核心业务(研发、营销、采购、制造)和支持活动(基础管理、财务管理、人才管理、信息管理)出现诸多痛点，进一步制约战略落地，具体如下：

　　基本活动(核心业务)痛点：

　　研发：产品迭代滞后(第三代产品亏损仍主导销售，第四代研发晚于竞争对手，第五代推进缓慢)，研发方向分散(20多个项目并行缺乏聚焦)，跨部门协同薄弱，人才能力不足，导致产品竞争力不足，被湖南裕能拉开代差，行业地位从第一降至第二，研发投入与产出失衡。

　　营销：客户结构单一(比亚迪和宁德时代占比达60%，依赖度高，抗风险能力弱)，内部管理无统筹，激励机制不合理，销售定价策略不当，导致客户需求波动直接冲击营收，新客户开发进展缓慢，客户满意度下滑。

　　采购：上游资源布局缺失，原材料(如碳酸锂)议价能力弱，供应商管理粗放，与研发、生产协同脱节，库存管理不合理，导致原材料成本居高不下(碳酸锂占生产成本70%)，供应稳定性不足，影响生产交付。

　　制造：产能与销售目标不匹配，设备老化、环保合规压力大，装备预防性维护不足，产品合格率波动，导致生产效率低、制造成本高，存在安全环保隐患，影响企业持续运营。

　　支持活动痛点：

　　基础管理：无系统化、结构化的公司级战略目标，目标制定逻辑倒置，组织结构权责不清，审批流程繁琐，干部存在“等靠要”消极现象，导致各部门目标脱节，资源配置低效，运营效率低下。

　　财务管理：预算管理失效，资金集中管理不清晰，融资压力大(资产负债率71.57%，高于行业均值)，成本管理缺失，投资决策不充分，导致资金使用效率低，财务风险积聚，侵蚀企业利润。

　　人才管理：高端人才和紧缺人才引进困难，培训不足，绩效管理与薪酬激励脱节，导致核心环节人才短板突出，员工积极性不足，人才流失风险高。

　　信息管理：信息共享不足，数据统计口径不统一，信息化建设滞后(MES系统上线不达预期)，手工报表多，导致沟通成本高，决策缺乏可靠数据支撑，数字化转型受阻。

　　同时，A集团干部管理与绩效管理的权责分配也存在漏洞：干部管理的归口管理单位未明确，人力行政中心与总经办权责交叉，未建立专业的干部管理体系;绩效管理方面，虽明确了董事会、总经理、总经办的权责，但在实际执行中，各部门协同不足，导致绩效体系落地受阻。

　　值得注意的是，在本次A集团绩效管理诊断过程中，我们还采用了华为常用的TOPN问卷同步梳理出2026年A集团必须解决的TOP10核心问题，核心目的是为后续战略设计与目标制定提供精准依据，确保改进方向聚焦关键、直击痛点。其中，高管共识度最高、总提及频次≥46次、直接影响企业生存与战略落地的当务之急问题，可分为四大第一层级模块。

　　(六)2026年TOP10核心必解问题

　　1、组织管理与人力优化

　　权责梳理：厘清职能中心与工厂、总部与分支机构管理边界，强化跨部门/跨机构协作，打破部门墙，破解当前协同不畅、推诿扯皮的核心痛点。

　　人才保障：重点招募磷化工、研发等核心技术人才，完善技能培训与人才梯队建设;创新培训模式，开展案例化微培训与理论+实操相结合的培训，搭建岗位技能矩阵，着力培养多能工，弥补核心人才短板。

　　激励机制：优化薪酬与晋升体系，推行毛利提成、专项奖励等差异化激励模式;建立业务部门对职能中心的反向评价机制，进一步完善考核体系;切实保障异地办公人员的社保与福利，确保驻地人员平等参与团队建设，提升员工归属感与积极性。

　　2、研发创新与产品突破

　　新品研发：聚焦磷酸铁锂最新产品市场需求，集中研发资源加速新品量产与工艺改造，避免研发资源分散内耗;同时加强磷源相关技术布局，全力推进磷化项目技术落地，助力产品竞争力提升。

　　研发管理：建立“市场-研发”高效需求对接流程，积极引入行业先进工艺;推行可制造性设计(DFM)，在研发早期介入生产评审，提前7天告知试验计划并安排研发人员下沉基层参与试验，打通研发与生产的衔接壁垒。

　　成果转化：着力提升研发成果转化效率，制定并输出《量产移交标准作业包》，在中试阶段指派专属技术对接人提供驻场支持;推动碳技术部门与业务部门协同，对接海外专利与知识产权资源，强化核心技术保护。

　　3、市场与销售优化

　　客户拓展：重点拓展长期稳定大客户，逐步降低对单一客户的依赖度，提升企业抗风险能力;推动销售部门共享新能源客户资源，协助子公司对接潜在客户，实现客户资源高效利用。

　　销售能力：打造“技术+商务”复合型销售团队，重点提升团队议价能力与回款效率;建立科学的客户信用评级体系，优化应收账款管理，缓解资金周转压力。

　　品牌与定价：明确产品定价策略，结合账期、支付方式等因素实行差异化定价，避免被动跟随竞品定价;参考上市公司标准，优化企业公众号内容与视觉呈现，提升品牌形象与行业影响力。

　　4、供应链与上游资源布局

　　资源掌控：加快磷矿布局及矿权争取进度，推动产业链向上游(磷矿/MAP)延伸，保障磷源稳定供应，为磷化项目顺利推进提供坚实支撑。

　　采购优化：与核心原材料供应商签订长期合作协议，推行供应商分级管理模式，邀请业务部门参与供应商评价，提升采购质量与效率;建立原材料价格波动预警机制，协助相关部门完成备选供应商资质审核，降低采购风险。

　　供应保障：建立关键原材料安全库存机制，着力解决原材料“卡脖子”问题;针对新项目关键设备与原料，提前锁定资源，确保磷化项目等重点项目的资源供给，保障项目按期推进。

　　上述2026年TOP10必解的当务之急问题，均源于本次绩效诊断的核心发现，与前文梳理的绩效管理、业务运营痛点高度契合，既是当前A集团生存发展的迫切需求，也是后续战略设计、目标制定与绩效体系优化的核心依据，将贯穿整个项目推进全过程。

　　四、诊断结论与改进方向

　　(一)核心诊断结论

　　结合A集团诊断结果、行业对比数据及实际业务痛点，核心结论如下：A集团绩效管理体系未形成“战略-绩效-激励”的闭环，核心短板在于“战略导向缺失、过程管控薄弱、应用落地不足”，且与干部管理、业务管理深度脱节;同时，绩效管理的漏洞，进一步加剧了核心业务的痛点，导致企业盈利水平、人效、行业竞争力均落后于头部企业(如湖南裕能)，无法有效支撑“2026年扭亏为盈、巩固行业地位”的战略目标。

　　需特别强调的是，这些问题并非A集团个例，而是磷酸铁锂行业中部分企业在规模化发展过程中，面临的共性管理难题——宇恒电池等行业标杆企业，正是通过完善绩效管理、强化过程管控、优化激励机制，实现了从“手工作坊”到“高端制造标杆”的转型，这也为A的改进提供了可借鉴的经验。

　　(二)通用改进方向

　　结合A集团实际与行业经验，通用改进方向可总结为四点，兼顾“体系优化”与“业务落地”，确保可执行、可落地：

　　强化绩效计划的战略导向：将公司定性战略目标，系统化、结构化解读为定量目标，分解为3-5年公司级目标及各部门、各高层岗位的年度目标;优化KPI设置，聚焦核心价值工作，补充跨部门协同指标，确保绩效指标与战略目标、业务痛点深度绑定，让战略落地有抓手。

　　完善绩效实施的过程管控：建立常态化跟踪机制，通过绩效会议、绩效检查、绩效反馈等方式，及时发现执行偏差;建立问题闭环管理机制，明确问题整改的责任、时限、步骤和验收标准，确保问题得到彻底解决;明确跨部门协同的主导部门，破解推诿扯皮难题，提升组织协同效率。

　　统一绩效评估标准：结合业务特点，设计差异化评估周期(如研发、采购等部门采用月度/季度评估);明确绩效数据的统计部门和统一口径，确保数据真实、可比;优化评估方式，增加上级评估、同级评估的权重，减少自评主观性;优化绩效等级分布，体现差异化，充分发挥评估的激励与约束作用。

　　深化绩效结果应用：构建系统化激励体系，丰富激励形式，将绩效结果与薪酬、晋升、培训、轮岗、问责深度绑定，做到“奖优罚劣”;完善约束机制，明确绩效不合格者的处理措施，形成良性循环;建立常态化绩效改进机制，结合绩效结果，针对性解决业务与管理痛点，推动绩效水平持续提升。

　　(三)A集团专属改进重点

　　结合A“扭亏为盈、提升核心竞争力”的战略目标，重点聚焦三大方向，优先破解核心痛点：

　　理顺权责分配：明确干部管理的归口管理单位，厘清人力行政中心与总经办的权责，建立专业的干部管理体系;强化总经办在绩效管理中的统筹作用，明确各部门绩效职责，确保绩效体系落地。

　　聚焦业务痛点优化绩效指标：针对研发、采购、制造、营销等核心业务的痛点，设置针对性KPI(如研发部门的“新品量产合格率”“研发进度”，采购部门的“原材料成本控制”“供应商合作深度”，营销部门的“新客户开发数量”)，推动绩效指标与业务改进深度绑定。

　　强化数据支撑与数字化建设：统一绩效数据统计口径，完善数据统计机制，为绩效评估提供可靠支撑;加快信息化建设，优化MES系统应用，减少手工报表，提升管理效能，破解信息不对称、沟通成本高的难题。

　　本次绩效诊断，我们全程扎根A集团、实事求是，不回避问题、不夸大痛点，所有结论均基于真实调研数据、行业对比及企业实际业务场景，目的是找准战略落地的“拦路虎”，为后续绩效体系优化、战略落地提供切实可行的支撑。后续，我们将结合A集团的反馈，持续完善诊断结论，推进改进方案落地，助力A实现“2026年扭亏为盈、巩固行业地位”的战略目标。