人才规划基于业务战略厘清了业务对组织和人才的需求。在解决人才供给配置前有一个很重要的动作，就是人才盘点。打仗前先盘下家底，看看有什么、缺什么、差什么，再来调兵遣将和有效配置资源。

　　人才盘点，正是南方略咨询【人才供应链体系建设】的核心环节之一。

　　许多企业不缺战略、不缺市场机会，最终却输在了“人”上——不是因为人不够优秀，而是因为对人的评价太模糊、对人的管理太随意、对人的布局太滞后。

　　南方略咨询深耕组织与人才管理领域，致力于帮助企业构建“战略—业务—组织—人才”四位一体的人才管理体系。以下是我们基于数百家企业实践，沉淀出的一套可落地、可复制的人才盘点系统方法论——

　　一、盘点内容

　　针对个人的人才盘点，主要盘点维度为：胜任力(面向现在/现岗)、潜力(面向未来/上级岗)、绩效(面向过去)、价值观、年龄、经验(人才档案)、学历、司龄、职级结构、人才层级及数量、核心人才潜在流失风险等。

　　基于关键岗位和业务定义并识别关键人才(干部和专业人才)，作为人才管理的重心。关键岗位上的人才空缺和能力差距是哪些?关键岗位的现任、第一继任梯队、第二继任梯队、第三继任梯队是否空缺?胜任情况评估?是否有流动?3年以上未变动干部的配置建议和措施?

　　通过盘点掌握人才现状，列出关键岗位的人才现状和需求清单：哪些人是最让你不放心的?需要调整还是需要加速发展?目前胜任的人才是否已有准备去迎接下一步的挑战，在未来2-3年内是否仍旧合格?如何巩固优势弥补劣势?有意安排关键人才换个岗位，让他离开舒适区，反而会激发他焕发新的斗志。

　　人才盘点结果经过多次分析和讨论，输出人才盘点报告和人才地图，为人才规划和人才供应提供有效支撑，并为组织制定整体人才规划和人才管理解决方案提供了输入和保障。如果把企业价值链当做一条人才价值链，输入端是企业的战略和业务诉求，输出端是优秀人才、组织能力和企业绩效。过程端就是人才规划、人才盘点、人才供应的持续循环。人才盘点就是构建人才供应链的必要手段。

　　人才盘点的胜任力、潜力、绩效、价值观维度的输入，是人才评估的结果。

　　人才盘点的胜任力和潜力维度的盘点，主要基于公司建立的任职资格标准和能力素质模型，对于构建了人才标准并有任职资格管理体系的公司，盘点实际上就是引用任职资格认证的结果。

　　对于胜任力要素和标准的确定，主要是基于当前战略业务状况和职位要求，对于潜力要素和标准的确定，主要是基于公司未来的发展战略和业务特征(包括公司未来战略对人才的要求)和职业发展通道中到上一级岗位的要求。

　　绩效的盘点数据取自于每个人的绩效评价结果。

　　年龄、经验(人才档案)、学历、司龄、职级结构、人才层级及数量这些数据是需要日常统计、分析和积累的，是人才管理的常规数据。

　　价值观的盘点数据来源与核心价值观的评价结果。在人才标准构建中，核心价值观是识别和判断人才的基础，具有一票否决性。按公司确定的核心价值观及行为准则内容，提取指标并描述行为表现，建立核心价值观评价标准。结合品德关键行为事件，以核心价值观评价结果筛选名单：确定淘汰名单、拟降级降薪名单、拟升级加薪名单;年度核心价值观考核有负向行为(含平时考察)的一票否决，直接降级降薪或淘汰。

　　二、盘点流程和步骤

　　1、基于业务战略和组织盘点结果，输入人才盘点的目标和整体方案;

　　2、人才盘点准备工作(盘点工具、指引、表单等);

　　3、确定各岗位能力评价要素和标准(基于人才标准和任职资格标准);

　　4、建立人才评价档案和数据库;

　　5、召集盘点启动会;

　　6、按方案和推进计划分步分层分类实施盘点;

　　7、盘点结果校准;

　　8、盘点数据统计分析;

　　9、绘制人才九宫格及人才地图;

　　10、基于关键岗位和人才梯队梳理人才库(继任人才库、高潜人才库等);

　　11、编制盘点报告;

　　12、相关人才管理和人事决策建议及结果应用。

　　流程步骤就不具体展开详述了，这里说明一下人才盘点的校准：

　　1、360评估人的选定(利益关系等);

　　2、能力评估的维度和方式方法：360+素质测评+BEI访谈;

　　3、专业知识和技能校准：360相对评价+任职资格或能力模型的绝对标准+答辩;

　　4、价值观和行为表现：与本人、上级、审计和关联部门确认是否有典型的正负向事件作为参考。平时明显有人反映问题的，与360评分不符的，重点关注;

　　5、校准和修订：有依据、有数据、有事实。

　　三、盘点的输出及结果应用

　　1.人才盘点报告

　　主要包括个人盘点报告和组织盘点报告，个人盘点报告中可以但不限于包括主要优势、重点关注、个人发展建议、组织培养建议、任用建议和可能的流失风险等，这些内容可以依据盘点目的和目标而异;组织盘点报告应该有对盘点对象整体的数据统计与分析、配合组织发展的目标、剖析组织管理和人才管理问题等。

　　总之，盘点报告依据最初设定的盘点目的、盘点方案和盘点维度，进行数据和差距分析，解读组织和人才管理的问题，为管理提供决策支撑和输入。

　　2.九宫格人才视图

　　人才盘点的结果通常会用九宫格的形式展现，有绩效/能力九宫格、绩效/潜力九宫格，也有绩效/能力/潜力三维九宫格，也有绩效、能力、价值观相互组合的九宫格。具体什么呈现形式，遵循以终为始、围绕人才盘点的目的和用途来确定。

　　如果需要对现有人才的胜任程度进行盘点，一般采用的是绩效/能力两个维度;如果企业需要针对某个/类目标岗位进行高潜人才筛选，则必须将潜力纳入盘点维度之一，这种情况下人才盘点通常会产出绩效/潜力或绩效/能力/潜力九宫格。价值观维度主要是识别与企业核心价值观不匹配的人，予以做出调整和淘汰清理，也会对价值观认同度和遵从度高的但能力或绩效相对较差的人做出适当的重新人岗匹配。

　　九宫格作为人才盘点的工具之一，非常具有实用性，可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，对组织的人才情况能够一目了然。将员工绩效评价结果按确定的标准分为高中低三档、将潜力评价结果也按确定的标准分为高中低三档，组合成一个有九个格子的绩效-潜力矩阵，分别为高绩高潜、高绩中潜、高绩低潜、中绩高潜、中绩中潜、中绩低潜、低绩高潜、低绩中潜、低绩低潜。

　　九宫格是把对人才评价得出能力和绩效的结果，按照人才盘点方案里确定的规则和标准，把相应的人员放到相应的格子里。对九宫格的人才放置需要依据盘点数据多次细致的沟通，达成共识，不能仅仅机械死板地应用评估数据。

　　九宫格也要分层分类，满足不同组织和管理目的的需求。按部门、业务条线排九宫格，按不同职位层级排九宫格，不是全集团不分专业拉通排。

　　人才管理不应该仅仅局限于人才盘点九宫格，还需要结合公司实际情况进行综合全面考虑，不要过分依赖九宫格。

　　3.核心、高潜、后备人才库：按照九宫格的人员落位，建立不同类型人才的数据库，便于后续分类制定管理举措和应用。重点关注两端人才，一是高潜人才库、核心人才库和后备人才库;二是问题员工人才库。

　　依据九宫格人才矩阵，可以进一步把人才划分为四个梯队。

　　第一梯队，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯队的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位、作为上一级岗位的继任人选，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯队的人员持续产生高质量的结果;

　　第二梯队，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯队的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯队;

　　第三梯队，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯队是培养发展的重点;

　　第四梯队，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。

　　4.人事决策依据(定岗、定级、降职、降薪、晋升、淘汰等)

　　人才盘点依据绩效结果、胜任力/潜力和核心价值观及品德三个维度实施综合评估，依据评估结果人才落位构建绩效能力矩阵，对不同组合人群差异化地制定人才管理和人事决策举措。不同格子和不同颜色区域的，采取的人事管理措施不同。

　　人员处理策略解释说明：放-淘汰;让-平调;上-晋升;下-降级;奖-加薪;罚-降薪;保-不变;学-学习。

　　比如人才矩阵中1-6格的是晋升、加薪考虑对象，并且不同格子的加薪幅度都有标准。1-6格之外的原则上不涨薪。

　　人才矩阵中17-20格的，除淘汰的之外，降薪幅度17格的不低于20%、18格的不低于25%，20格的不低于30%。

　　5.人才战略规划依据：通过盘点结果和人才矩阵，淘汰、降级、晋升、调动的会引起对应岗位的人才空缺或能力差距，先通过内部人岗匹配通盘配置资源，配置完后再根据数量差距、能力差距、结构差距、布局差距进行人才供应措施的制定。

　　6.人才地图

　　将九宫格人才落位基于组织架构，转化为人才地图，便于直观审视组织和人才匹配。人才地图是人才盘点极其重要的产出成果，它是一种识别人才和对人才进行分类管理的工具。绘制人才地图，透视组织人才结构，最根本的目的在于寻找企业人才差距，并通过人才管理体系弥补人才差距，使组织在发展每个阶段都有合适的人才支撑。

　　人才地图能帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础;将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口。

　　如下图示意：

　　一张清楚的人才地图，能够帮助组织精确掌握人才分布状况，也将知道最迫切需求的人才类型，进而可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样。

　　高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据;

　　管理者可以更高效的找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正确决策;

　　员工则可以从人才地图中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规划个人的职业发展未来。

　　人才盘点不是一次性的“项目”，而是一项需要持续运营的“能力”。

　　那些能穿越周期的优秀企业，无一不是把人才管理当作像财务管理一样严谨、系统、持续的工作来抓。九宫格不是贴在墙上的海报，人才地图不是锁在抽屉里的报告——它们应该成为管理者排兵布阵的作战地图、人事决策的底层依据、战略落地的关键保障。

　　南方略咨询，致力于成为中国企业“人才供应链的首席架构师”。我们帮助企业把“人”这个最大的变量，变成最确定的竞争优势。

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