企业进行关键人才梯队建设应当采取以战略和业务为导向、以能力和经验为核心，以机制和流程为保障的系统方法。人才梯队建设需要系统化的流程和运作机制、区别化和差异化的策略。

　　锁定战略和业务需求及目标、根本宗旨和核心要求，作为指引规划逻辑。确定需求和目标岗位，构建框架，分阶段、分对象、分步骤推进。

　　一、发展路径设计：之字形发展路径

　　机会岗位(领域)识别与层级定位、路径阶段匹配的能力与经验要求：

　　发展路径的选择：基于能力和经验的发展，打破传统基于职位的单一纵向职业通道。基于能力和经验的发展思路，关注机会领域和阶段性，而不过于关注某个具体节点。同时关注本职能领域外的核心业务领域。

　　岗位角色和职责作为能力框架分析的切入点，通过对角色和职责的解析，运用绩效与能力的关系以及能力素质分析工具，获取岗位的资质、能力、经验模型框架。同时，通过对角色和职责的分解和解析，依据一个上层岗位之职责领域是其他岗位职责的集合体，可以分解还原到每一个具体岗位，找到职责的原始来源，从而确定出机会岗位领域，包含岗位的专业领域和管理层次。建立发展路径领域和层级框架。

　　1、基于能力和经验的路径设计基本思想：从专业领域到管理领域的过渡和转换，适应角色转变，在发展早期阶段打好扎实的专业基础。贴近业务、贴近一线，实现与跨业务的融合，积累基层和一线业务管理岗位经验。从低层管理到高层管理的过渡和转换，从管理团队到管理管理者的角色演变和适应。

　　2、准备度提升的渐进性规律：随着能力和经验的逐渐积累，准备度递进式增加。初始状态尽量选拔准备度为20%-30%的潜才作为培养苗子进入后备人才库。避免强把青蛙要培养成天鹅。3年左右准备度提高到30%-50%，6年左右准备度提高到50%-70%，9年左右准备度提高到70%-90%，接近目标岗位完胜标准。

　　比如，后备干部初选时，必须要求具备不少于3项领导力，2项专业能力和2项关键经验，具备30%左右综合专业知识，有管理动机或基础经验。同时，展现了能力和经验的积累是循序渐进的，是需要依照业务和职能本质规律去发展提升的。每一个阶段和每一个领域内特定的能力和经验的积累，是需要在机会岗位群上经过深入的实践锻炼才能获取的。所以，对于发展路径的设计而言，不能一味追求简单快捷，抓住最核心最关键的领域，分层递进式进行开发和设计。

　　3、路径设计的基本思想原则：经历和经验的差异分析。经历主要体现的是聚焦于具体岗位的职位序列记录，经验主要体现的是聚焦于岗位领域的能力经验积累。

　　4、路径节点的定义(存在能力和经验发展机会的岗位，对这些岗位进行识别和分类，提炼出关键能力和关键经验)。

　　企业在推进人才梯队建设过程中，最大的难点往往并不是"培养人才"，而是不知道应该培养哪些人才、如何设计发展路径、如何建立科学的人才标准以及如何持续开展继任管理。南方略咨询基于二十余年组织管理咨询经验，推出《人才梯队建设咨询》服务，从企业战略出发，围绕关键岗位识别、人才盘点、任职资格体系、干部培养体系、继任计划设计、领导力发展等方面，为企业建立一套可持续运行的人才梯队管理体系，帮助企业真正实现"关键岗位有人可接、核心人才持续成长"。

　　二、发展路径设计步骤

　　1、确定目标关键岗位。

　　2、确定目标岗位的能力和经验标准，任职标准：目标岗位的关键能力、素质、关键经验。

　　3、对目标岗位的能力、经验进行识别和区分，分类管理，整合分类信息。

　　4、进行解析和拆分，获取对应的机会岗位领域与层次，识别建议机会岗位。

　　5、将机会岗位/领域单独识别出来，按层级和重要度形成序列，类别领域、层级和符合度。

　　6、根据目标岗位的能力经验模型，建立发展路径领域和层级框架：路径层级和阶段、每个层级的能力经验积累要求、每个阶段层级的机会岗位领域(必选节点和可选节点)、节点总数、阶段准备度提升目标等。

　　7、根据发展阶段和领域，细化梳理每个层级和节点的能力经验模型和任职要求，并对照目标岗位在此层级或节点的关键要求，细化解析出具体的能力、经验标准，以指引培养发展的目标和主要考核重点。

　　8、整理汇总每个层级、节点的锻炼目标和考核重点，形成清单文件，作为后续培养发展的需求输入和方向指引，制定IDP。将此要求清单提供给HR和部门主管备案，结合岗位时间和岗位日常考核使用。

　　9、通过考核的才能进入下一个层级或节点实践发展。每个节点都需要考核筛选和选拔认证，以及答辩。

　　10、依据发展路径和考核清单，全程监控培养对象发展的进度和执行情况，由此动态更新管理后备潜才名单(剔除不合格的、加入新选拔入库的)

　　11、全路径发展完毕，须提供每个节点的考核清单及对应结果、绩效结果、阶段答辩结果、最终参与目标岗位的任职资格认证和最终答辩，通过了正式选拔的才任命配置到目标岗位。

　　三、继任计划管理主要内容、步骤和方法

　　(一)责任分工

　　1、公司一把手：构建未来组织的蓝图和人才战略。

　　2、各业务/职能组织管理团队：考虑未来三年组织的设计和人才策略;盘活干部资源，排兵布阵。基于本部门的业务目标思考干部梯队建设的策略。

　　3、业务主管：做“伯乐”，发现千里马，找出未来之星。业务主管是本岗位的提名者，又肩负下一层级人才的盘活与梯队建设。

　　(二)实施步骤

　　1、关键岗位识别和盘点

　　评估组织能力现状，组织设置是否能够支撑业务目标的达成，选取关键岗位并盘点现任干部队伍情况。

　　界定关键岗位：基于业务、战略定义和界定关键岗位，包括管理岗位、技术岗位、专业岗位。

　　识别关键岗位：列关键岗位清单。

　　盘点关键岗位：关键岗位人才数量空缺和能力差距、结构差距、满足新业务需求的人才供应差距等。

　　筛选关键岗位：选出需要重点关注，需要储备培养补充的岗位。

　　主要思考和回答四个方面的问题：

　　•审视组织架构能否满足未来的需求和挑战?

　　•对业务目标达成影响重大的关键岗位有哪些?

　　•组织架构图、关键岗位清单(分类)

　　•关键岗位对任职者的核心要求(业绩、能力、经验)。

　　2、人才盘点与需求评估

　　按照是否空缺、胜任情况评估和是否有流动三个关键点展开不同梯队岗位人才的现状盘点。关键岗位现任、 第一继任梯队(Ready-now)、第二继任梯队(One-job-away)、第三继任梯队(Two-job-away)。

　　主要思考和回答五个方面的问题：

　　•哪些人是最让你不放心的?需要调整还是需要加速发展?

　　•目前胜任的人才是否已有准备去迎接下一步的挑战，在未来2-3年内是否仍旧合格?

　　•如何巩固优势弥补劣势?

　　•有意安排关键人才换个岗位，让他离开舒适区，反而会激发他焕发新的斗志。

　　•列出关键岗位的人才现状和需求清单

　　3、人才梯队规划和构建

　　纵向梯队构建以划分职位层级为基础，比如高层、中层、基层(后备干部)、高潜人才。横向上基于职业发展体系构建的职簇职类分别构建发展通道，识别关键岗位或岗位群，构成人才梯队结构矩阵。对每一类别和层级的岗位从能力和经验准备度上进一步划分为四个梯队。

　　高潜后备人才：高潜人才是指那些具有潜力和能力在未来的工作中取得杰出表现的人，即继任的继任。他们通常表现出较高的学习能力、创新能力和领导潜力，具备适应快速变化环境和解决复杂问题的能力。是从校招应届生中选拔和识别出的，在资质模型中冰山以下部分的素质潜力维度，匹配公司战略和未来业务需求具有一定“天分”和初始准备度的人才群体。需要具备“T”型经验，即有一定的经验领域广度和在某1-2个方向有纵深的专业深度。

　　基于关键岗位的继任梯队规划和构建，从关键岗位人才储备健康度出发，每个关键岗位应该对应三类继任人：ready-now、one-job-away和two-job-away：

　　•ready-now继任人选主要从人才安全角度提名，被提名人应该是可直接接任关键岗位现任的人选;

　　•one-job-away主要从人才储备角度提名：被提名人与合格人选相差一个“职位”经验，之后方可接任关键岗位现任的人选(通常需要1-2年或者更多时间);

　　•two-job-away也主要从人才储备角度提名：被提名人与合格人选相差两个“职位”经验，之后方可接任关键岗位现任的人选(通常需要2-3年或者更多时间)。

　　4、选拔与提名

　　继任人选拔可以将业务需求(参考公司人才标准、岗位任职资格标准)和个人发展意愿(参考个人职业发展信息)两方面的需求相结合。首先，从业务角度判断潜在继任人选的准备度，提名 “ready-now”继任人，有效保障关键职位人才储备安全性;其次，兼顾准备度和人选的职业兴趣、职业发展方向以及工作稳定性要求，判断其与继任方向的契合度，作为提名“one-job-away/ two-job-away”人选的参考;其三，推动跨区域/领域人才继任提名，不仅可以实现在更广泛范围内人才盘点，同时也能够把有限的发展资源投向既符合发展条件又具备发展意愿的人选，从而实现人力资本投资最大化。

　　(1)《继任人提名表》为继任人提名阶段的关键产出，工具1.

　　最左列为现任关键岗位

　　右三列为继任人信息，其中，红线上部填写“本区域/领域”继任信息、红线下部填写“跨部门/区域”继任信息;

　　在继任人提名后，现任领导同时对被提名人的关键经验与能力初步评估，包括具备或不具备的关键经验，以及对胜任工作有很大影响的关键能力优势和缺失

　　之后由人力部和上一级领导对被提名人的经验能力评估调整和确定。

　　人力资源部制定和把控人才选拔标准。具体人员的选拔和提名，主要由提名人和未来审核人把握。

　　(2)继任人选配比

　　成熟企业高级别关键岗位的现任-继任人才配比以1:(3/3/3)为健康，以此作为继任梯队人才资源池的标杆指标。实际情况重，应考虑公司目前的行业、业务、市场人才供给、人才储备状况和自身管理成熟度等因素，分阶段综合制定关键岗位继任计划的人才配比目标。比如可以定在1:(2/1/1)，其中ready-now两名、one-job-away1名，two-job-away1名。

　　(3)继任人选拔标准

　　在提名过程中，“关键岗位人才要求”作为继任人提名的主要标准，标准更重要的价值是形成关键岗位现任管理层(以及更高级别领导团队)的共同语言，为各级领导提供参考框架，从而引导形成更有效的人才评价沟通和共识;各级领导人才评价能力，需要在不断识人、用人的过程中提高。

　　继任人名单的质量至关重要，在继任人提名时，关键岗位现任可以寻求人力资源部及公司的支持，共同保障名单质量。

　　提名选拔的三条标准维度：

　　•底线要求：要求继任人必须满足一定条件才能具备被提名资格;

　　•人才要求：主要依据 “关键岗位人才要求”中的关键经验要求，尤其是考量“帮助关键岗位任职者承担工作的针对性经验”的契合程度以及在积累各项经验过程中的绩效表现;同时，“人才要求”中关键能力的缺失可以作为否定指标纳入考量范围;要求提名人在对“关键岗位人才要求”充分理解的基础上进行继任人提名(以关键经验、关键能力和绩效结果为核心);

　　•布局要求：对继任人的来源(区域/领域)提出要求，提名者如因此遇到困难，可以向干部部请求帮助。

　　Ready-Now强调“精准”：是基于什么样的思考，才将这个人放在Ready-Now的?

　　•是否符合岗位的要求?

　　•团队认同、周边协作如何?

　　•现实可流动性如何?

　　One-job-away聚焦“发展”：到底差了哪一点?打算怎么发展他?

　　•差什么关键经验/能力?

　　•下一个工作的锻炼是什么?是否已提名到目标锻炼岗位的Ready-now上?

　　•是否考虑培养的节奏和如何回流?

　　Two-job-away看重“明日之星”：为什么说Two-Job-Away上的人是高潜力?他的什么案例/特质表现出来有潜力?

　　•关注高潜力年轻人才(明日之星)

　　•重要的不是精准，而是发展

　　•不能太保守，不要怕年轻，以发展为思考重点，资历不是重点

　　(3)工具2-继任人人才档案

　　作为人力资源部管理继任人才信息的工具。 所有干部人才及关键岗位继任人均应有一份继任人人才档案，由人力资源部统一维护管理。

　　继任人人才档案记录了所有干部人才的重要信息，如关键能力、关键经验、长期职业发展等信息。一般包括八个组成部分：

　　员工基本信息;近三年绩效成绩;关键能力情况;关键经验情况;工作经历及关键经验积累;长期个人发展计划;所获荣誉和奖励;处分信息。

　　(4)工具3-继任人才梯队分析报告

　　对应组织的战略规划和组织策略是本组织关键岗位确定及继任人才梯队建设思路的主要输入，通过对干部全面扎实的盘点，提升整体组织能力。作用在于，一是积极应对“继任人才缺口”，推动执行继任人发展策略;二是识别继任人才梯队缺口，以及共性能力差距/经验差距，提出针对性解决方案，落实行动方案，旨在获得上级领导的承诺和对未来发展资源投入的支持;三是指导人力资源部有针对性地整合现有发展资源，形成更加符合群体需求的学习和发展方案。

　　《继任人才梯队分析与规划报告》内容包括以下五部分：

　　•组织概览及继任计划

　　•预期人员变动和可输出人员

　　•需深入讨论人才

　　•其他重点关注人才培养计划

　　•继任计划总结

　　5、评议和讨论

　　(1)人力资源委员会或高层集体评议和讨论，主要内容为：

　　•进行本组织关键岗位继任人名单的整合;

　　•各级组织HR与业务领导进行沟通，协助业务领导重新审视名单并做出相应决策;

　　•各级组织HR根据业务领导确认的继任人名单，协助业务领导完成本组织“继任人才梯队分析与规划报告”。

　　•业务领导是本组织关键岗位继任人名单的责任人;对应人力资源部门主要职责一方面在于对继任人名单初稿的合格性进行检查，

　　•另一方面在于借助IT信息系统支持，向现任关键岗位推荐跨区域/跨业务的潜在继任人选。

　　(2)人力资源部建议、整合、检查各区域继任人名单及人才档案。初步确认部门层级继任人名单及分析报告分部门汇报和评议继任计划与对策。

　　(3)研讨人才要求及识人用人原则：

　　•检查提名材料反馈的完备性;进行增补、充实、调整和完善

　　•根据参考原则检查提名的规范性;

　　•提供跨区域、跨业务领域继任人选建议;

　　•协助主管制定部分关键人才的IDP(所有人员的海外工作意愿?);

　　•汇总形成继任报告初稿(含继任计划表、输出/输入表、继任情况基本分析，尤其是任职时间、工作经验状况)

　　•更新人才档案

　　6、全局审视

　　目的是从公司整体视角和全局考虑，审核各业务线、各部门继任人才梯队分析与规划报告，完成对应的继任人才梯队分析与规划报告，并通过公司决策层的审核。

　　(1)各部门业务领导向上级分管领导汇报本组织关键岗位的继任人名单情况，听取分管领导对名单的意见和补充;

　　(2)公司人力资源部协助分管领导完成业务条线的关键岗位“继任人才梯队分析与规划报告”，并由分管领导向公司决策团队汇报，获取公司最高决策领导团队对后续继任人发展策略的支持。

　　(3)同时，通过各业务线对各区域干部继任人梯队的纵向评议，协助业务线实施全面的人才部署。

　　7、“后续继任人管理”阶段

　　为完成后续的继任人才队伍的管理和发展。

　　人力资源部牵头组织落实继任人定向发展资源，各级管理者参与“领导发展领导”工作的计划制定和落地;人力资源部对各级管理者参与“领导发展领导”的赋能辅导至关重要，从使能的角度出发，促使“领导发展领导”的意识转变和能力形成，最终实现整体继任队伍能力准备度的提升。

　　•制订关键岗位/群资源池中各层级干部普遍缺失的能力/经验发展计划;

　　•对继任人才队伍持续管理和落实发展，提升整体继任队伍能力准备度;

　　•运用领导力发展工具等，分类分层落实干部发展;

　　•对潜力后备干部，可按关键岗位之字形发展路径落实培养和发展。

　　•以工作实践为主，在实践中锻炼和积累关键能力与关键经验。

　　人才梯队建设并不是一次培训，也不是简单的人才盘点，而是一项涉及战略、人力资源、组织管理、干部培养、领导力发展等多个模块的系统工程。南方略咨询长期服务制造业、高科技、新能源、装备制造、医疗器械、消费品等多个行业企业，围绕"战略—组织—人才"协同发展理念，为企业提供人才梯队建设咨询、干部管理咨询、继任计划咨询、任职资格体系建设咨询等整体解决方案，帮助企业建立可持续的人才供应链，为企业长期发展提供组织保障。