“以自我角色定位为基点，南方略将自己的主干业务阐发为了三大块：战略咨询、营销系统管理咨询和组合营销策略传播。三大业务均是基于企业营销职能的横向划分，看不出有明显的行业纵向划分的斧凿痕迹，明显相异于一些营销咨询类公司“行业专家”的角色定位。”

　　“对于营销咨询这类服务型企业来说，年300万元的营业额就是一道分水岭，年营业额逾1000万元的，当然更是凤毛麟角了。南方略总经理刘祖珂自称，南方略是国内少有的几个年营业额在千万元量级的咨询公司。”
　　南方略始创于2001年，2003年南方略年营业额就已近千万元。就行业大势而言，千万元营业额的业绩并非国内翘楚，但以南方略选择的异于同行的发展路径和速度来看，能够在三年内将业绩骤然提升至1000万元，在国内营销咨询业界不能不说是个奇迹。
南方略是在一条鲜为人知的小径上拓荒而出的。

另辟蹊径

　　仅仅是出于一种对未来营销咨询业的“趋势预感”，南方略便将自我角色定位为了向企业提供全套营销解决方案的系统服务商。
但由于企业营销系统需求的贫乏和南方略创业初期系统服务解决方案的业务模式的不成熟，南方略在创业初期走得极为艰难。
　　整个的2001年，南方略的接单量也只有10多笔，每笔的交易金额也很少，好的也只有十几万。“我们当时差不多是什么业务都接，不管是大是小，很有点饥不择食的味道。”回首往事，刘祖珂很感慨。
　　为了生存，南方略不得不将自己高调的角色定位暂做调整。它放弃了全国市场的全面拓展，暂行选择了珠三角的“家门口”。“选择家门口，不仅仅是因为知名度有限，更多的是出于节省成本的考虑。选择在家门口发展，资金压力会相对小一些。”刘祖珂解释道。
　　另外，在业务上，南方略也没有坚持自己的“系统”服务，它选择了暂时妥协，即使是技能培训和讲座一类的“小菜”，南方略也是来者不拒。不过，南方略的业务过渡做的很聪明，很多企业在妥协中往往会陷入定位的自我迷失，南方略却没有。南方略在妥协争得的业务作业过程中，会不断的对企业灌输“系统服务”（南方略所独创的集市场调研、企业诊断、咨询、策划、督导实施及培训为一体的服务集成）的理念，并时不时地露两手，撩拨起企业“系统服务”的需求欲望，这使它在很短的时间内就摆脱了“妥协过渡”的尴尬。

驿路徘徊

　　以自我角色定位为基点，南方略将自己的主干业务阐发为3大块：战略咨询、营销系统管理咨询和组合营销策略传播咨询。3大业务均是基于企业营销职能的横向划分，看不出有明显的行业纵向划分的斧凿痕迹，明显相异于一些营销咨询类公司“行业专家”的角色定位。
　　“事实上，在选择职能划分和行业划分之间，我们有过几个反复，反复后的呈现，也就是现在，基本上是行业和职能的双向划分交融了。”刘祖珂坦言。
　　起初，南方略选择了自己较为熟悉的建材、农资和汽配等几个行业市场进行切入。不过很快，南方略就发现，这些行业市场咨询空间相当有限，并且利润也很稀薄，南方略便选择了转型，它开始将精力贯注于打造营销“职能专家”的形象，以提供营销“职能”服务为自己的业务主向。转型的结果也不尽如人意。营销“职能”服务市场竞争太激烈，高端系统服务需求较少，大部分需求集中在补差服务上，行业附加值的掘深空间相当有限。
　　再行折回，只能是重蹈覆辙，南方略便开始尝试着两者兼具。将“行业”和“职能”融合并不是每一家营销咨询公司都有的气魄，它需要有一支高效能的团队，更需要有一套成熟的业务操作模式。南方略并不具备，但它选择了“干中学”，在业务拓展中快速摸索。
　　南方略“干中学”的战略突进有点冒险。刘祖珂现在回想起来都觉得有点后怕，一旦出现业务闪失，南方略就极有可能一蹶不振。让刘祖珂庆幸的是，南方略很快脱离了那段灰色岁月，并且还有一个意外的收获。咨询行业同其他许多行业一样，也有自己的淡旺季。譬如啤酒业，它的夏天旺季的来临，就意味着啤酒咨询业务的歇业。南方略“行业”和“职能”的业务兼具，可以尽可能的抵消单一业务的季节调整和竞争风险，从而将总体的作业成本压至最低。

构筑差异

　　企业选择咨询公司，看重的是咨询公司给自己提供的实际价值，咨询公司之间相互比拼的，是给企业提供的实际价值的多少。南方略三大业务的价值竞争力并不突出，即或是南方略的专家团提供的业务价值真的是“卓越”，事实上也难成其为竞争区隔的理由。企业市场对这一价值提供随着竞争的趋同早已不再敏感，南方略必须寻找新的价值差异点。
　　南方略有一项独创的“全程营销管理咨询服务”，具体的表现是，南方略的项目顾问师在一线作业的同时，会同时兼任企业的营销总监或市场总监一职，辅助企业将项目在营销实务上落体，项目在企业走入正轨后，项目顾问师再全身退出。就现行企业市场的反馈看，南方略这项服务恰好挠到了企业的痒处。
　　如今回想起来，南方略2001年创业初期的“趋势预感”看来已被应验。3年来，南方略的接单量已有100多件，复签率高达30%，接单量高似乎可以反衬南方略的骄人业绩，但复约率能如此之高，还真是超乎记者想象。南方略的服务提供是“授人以渔”，既然已将方法悉数传授于企业，企业又何必复签？
　　“事实并非想象的那么简单，将方法传授给企业不但不会断绝自己的财路，相反还可以激活财源。试想，企业在经你辅佐后业务走上正途，他就会肯定咨询业的价值，从而激发出更多的咨询渴望，只有在企业真正认识到自己的不足和看到了咨询业的智力价值时，咨询业的春天才算真正来临了。”刘祖柯解释道。

成本控制

　　超越于对手的增值服务的提供必然会摊高企业的成本，这一点无庸置疑。南方略“全程营销管理咨询服务”的业务模式决定了其必然是一个高成本的作业模式。很难推测，南方略1000万营业额的背后，究竟有多大的纯利空间，由于牵涉企业机密，这显然是一叶断想。
　　不过，从南方略整体的成本控制思路看，南方略的利润空间有多大，还是有想像余地的。
　　南方略发展至现在的千万元营业规模，全体员工也只有50余人，其中的专职顾问师是三十多人，而南方略的接单业务大都是周期在3个月甚至在一年以上的项目，就是说，每个项目，至少得有3个专业顾问师直接介入，3年时间，南方略总计业务量是100多单，几乎平均每10天一单，如此算来，南方略的人员可谓是精简至极。
人员成本上的压缩毕竟是有限的，南方略认为咨询公司成本压缩的关键是在作业流程上的改善。南方略“全程营销管理咨询服务”的业务模式简单的概括就是“一线作业，一起作业，全程督导，贴身服务”。南方略之所以强调顾问师与企业“一线”“一起”协作，是为了尽可能避免企业不满所引致的复工。
　　在具体的作业模式上，南方略将整体业务流程分解为了7个单元：需求诊断、方案形成、方案贯彻、培训督导、贯彻执行、作业评估和修正总结。南方略会将25%的时间放在前期的需求诊断上，这是方案形成的最关键的前提；30%的时间用来形成方案和确定贯彻方案；40%的时间用来培训和指导执行；5%的时间用于后续的评估和修正。按照作业的进度和重要程度，南方略会尽可能的安排好具体的作业时间，以保证作业时间的高效利用。

内部解压

　　成本控制的过于严格很容易给企业员工造成很大的压力感。
　　南方略自步入2003年以来，业务的成长量一直高于人员的成长量，人员重复利用的叠加率非常高，一个顾问师同时身兼几个项目的现象在南方略已是轻松平常。有时候业务的成长量某阶段突然爆增，企业实在是难以应付时，南方略也会选择外聘专家来减轻专职顾问师的工作压力。
　　不过，南方略对外聘专家并不看好，尽管南方略也有自己的专家顾问团。南方略认为，外聘专家普遍的缺乏业务的责任感，他会很自然对一些挑战性的环节选择逃避和敷衍，由于没有与公司直接挂钩，南方略根本就对他们无从考核。因此，即使在万不得已雇请专家时，南方略也只让其成为整个专家指导团队中的一员，以保证整个作业的作业质量。
　　很明显，外聘专家的介入与否对南方略专职顾问师压力的减轻并没有贡献多少，南方略仍然倾向于让自己的顾问师加班加点、交叉作业的方式来应付陡增的业务量，其顾问师所承受的工作压力难以想象。
　　为了给自己的员工进行适度的压力补偿，南方略会给自己的员工较同行高得多的物质回报。在南方略，顾问师采用的是“计时制”的作业模式，按照顾问师时间的投入、作业的难易程度和级别的不同，顾问师得到的回报是不同的。南方略的顾问师有高级顾问、顾问和顾问助理之分，工作的难易有创造性和模块化的工作之别，项目作业时间也有长短周期的区别。顾问师对号入座，对自己所得的物质回报还算心安理得。
　　但对于知识型企业的高素质员工而言，他们在谋取相应的物质高回报的同时，在精神上，他们往往有着较传统企业更为苛刻的要求。一个组织能不能给他们以归属感，是否能够让其在得到尊重的同时实现个人的自我价值，才是他们所真正看重的。
　　因此，南方略以“规模化”来增强员工的归属感，以“产业化”来体现员工的自我价值。“规模化”是业务接单量的蒸蒸日上，“产业化”是南方略旗帜高举的“产业报国”。据刘祖珂介绍，南方略的员工在精神上普遍有一种满足感。