人才规划基于业务战略厘清了业务对组织和人才的需求。在解决人才供给配置前有一个很重要的动作，就是人才盘点。打仗前先盘下家底，看看有什么、缺什么、差什么，再来调兵遣将和有效配置资源。

　　这些业务场景和情况下，都需要进行组织和人才盘点：制定人才战略规划，进行人才供求匹配的时候;人才梯队与继任计划管理进行关键岗位和关键人才差距分析时;人才培养在识别选拔培养对象时;人才选拔、晋升任命进行 人才差异化管理举措和决策时;面对人才转岗、职位及薪酬升降和淘汰决策时。

　　人才盘点是根据业务战略对人才的需求，对关键岗位人才现状进行全面分析和盘点，从而找出现状与需求之间的差距，以此作为人才获取和供应策略的输入。人才盘点主要寻找员工数量、能力分布、人才结构和人才供应几个方面的差距。

　　大多数人对人才盘点的理解仅仅是对员工个人相关信息和数据的盘点，较少关注到对组织的盘点。广义的人才盘点实际是组织盘点和人才盘点。

　　人才盘点的整体逻辑框架：

　　以上“业务—管理—人才”三层基因驱动模型，正是南方略咨询【组织与人才双轮盘点咨询】的核心方法论框架。

　　许多企业每年都做盘点，但效果差强人意——要么只盘人不盘组织，盘点脱离业务空转;要么盘完了没有输出“排兵布阵”的决策依据;要么一把手不参与，成了HR的“闭门造车”。

　　南方略咨询深耕组织与人才管理领域，致力于帮助企业建立 “从业务战略出发→到组织能力审视→到人才精准配置” 的一体化盘点体系。以下是我们基于数百家企业实战，沉淀出的系统方法论——

　　业务基因确定如何创造价值，满足哪些客户需求、满足客户的哪些需求、满足部分客户的部分需求。管理基因以组织、流程、系统为核心进行布阵，设计打胜仗的阵型和阵法。人才基因以干部和人才为核心进行排兵，为打胜仗调兵遣将。

　　业务基因、管理基因、人才基因三者之间的驱动关系示意图：

　　人才战略驱动业务战略，始终要遵循从业务中来，到业务中去的基本原则。从业务战略到人才战略的逻辑：业务(目标和挑战是什么?)-组织(组织设置是否可以支撑业务发展)-人才(需要什么样的关键人才?)

　　业务视角主要聚焦策略澄清与共识。业务战略直接决定组织和干部策略，推动核心领导团队对业务的深入思考，探讨和共识。业务盘点就是战略回顾和运营回顾，拿着放大镜对标战略和经营目标，分析和发现当前的差距，戴上望远镜识别现在和未来之间的差距。业务盘点的动作体现在战略执行与监控和战略评价的环节中，综合运用绩效管理、全面预算、市场洞察、目标管理、经营分析、流程管理等方法来落地和实现。

　　组织视角着力于组织与干部互动，提升整体组织能力。组织设计推动或制约干部成长，干部梯队的能力影响组织发展，组织设计与干部任用发展需要互动优化，才能实现整体组织能力的快速提升。

　　人才视角关注全面的人才盘点、可执行的策略和人才使用与发展统一。

　　全面扎实的盘点：继任计划驱动了干部梯队全面精确的盘点，为面向未来的干部梯队建设提供了扎实的根基;可执行的策略：基于事实和共识的干部梯队建设整体策略与重点个体举措，兼具针对性与动力;使用与发展统一：岗位机会是发展干部人才最宝贵的资源，继任管理可以切实促进干部任用和发展的统一。

　　时刻关注未来组织的变化，以及未来对人才的需求。围绕2个问题展开策略的思考和设计。

　　1、组织的业务目标是什么?面临的挑战是什么?

　　未来2-3年的业务目标(不宜过多，3-5条，建议排序)

　　当前业务处于什么发展阶段?业务的核心特征是什么?

　　达成目标的挑战是什么(差距)

　　造成差距的原因是什么?会带来什么样的影响?

　　2、组织的业务对组织和关键人才的需求是什么?

　　为了达成目标，迎接挑战，需要什么样组织和关键人才?

　　哪几类关键人才是对业务成功至关重要，需要特别关注的?

　　现有的组织和人才能力有什么差距?

　　组织与人才盘点还区分为动态盘点和静态盘点。

　　对确定的关键岗位/群进行全方位的盘点，包括动态盘点和静态盘点。

　　动态盘点：体现变化和趋势。根据干部异动，盘点如下纬度：流动率、空缺率、任命符合率、胜任率、板凳梯队深度、淘汰率、晋升率。

　　静态盘点：体现状态和特征。根据干部清单，盘点如下纬度：学历、司龄、年龄、地域、性别、职级、经验、能力、绩效、价值观、品德、行为表现。

　　通过盘点和供求分析，厘清关键岗位/群的数量需求、能力需求、布局需求和预见未来中长期战略储备需求，形成关键岗位/群需求清单，为构建资源池和继任计划提供可靠的输入。

　　组织盘点是基础和必要的。

　　业务决定流程、流程决定组织、业务和组织决定人才，基于这个逻辑，人才盘点前先要看组织，否则单纯的人才盘点，脱离人与组织的匹配关系，就会失去本来的价值和意义。

　　组织诊断和盘点是一个持续、多次多维多场景的常态过程。组织盘点的核心是组织能力的评估或测量，组织能力成熟度、组织健康、组织活力、组织氛围、组织效率的诊断评估、以及组织绩效结果的盘点。组织诊断的工具很多，比如组织能力DNA模型、组织能力框架、组织能力成熟度ODMM模型、马文.韦斯伯德六盒模型、麦肯锡7S模型、Nadler-Tushman组织一致性模型、大卫.汉纳OSM模型、组织能力杨三角模型。

　　组织诊断模型琳琅满目，但工具本身不是目的，诊断后的行动才是关键。

　　很多企业照着六盒模型或7S画了一遍，却发现：诊断结果和业务痛点对不上、组织问题找到了但不知道怎么改、改了组织架构又和人才脱节了……

　　这正是南方略咨询擅长的领域。