人才战略驱动业务战略，始终要遵循从业务中来，到业务中去的基本原则。从人才规划到落地执行，并处理好业务、组织和人才之间的协同和支撑关系。

　　一、人才整体规划和人才管理策略

　　从长远来看，人才即战略。从业务战略到人才战略，人才规划七步成诗：

　　第一步：业务战略厘清：厘清整体战略和业务战略，即说明白要干什么事，怎么干?

　　第二步：人才需求预测：重点关注关键岗位群和关键人才群的需求。即说清楚多少任务量，需要多少人，能力要求、兵种和层级的人才结构?

　　第三步：人才现状盘点：现在有多少人?能力水平怎么样?达不达标?员工数量、能力分布、职位等级结构、岗位胜任度、继任计划等。

　　关键输出包括：关键能力的匹配度、层级差距、关键岗位人才数量差距、人才的分配差异。

　　第四步：人才供给预测：基于满足业务需求的现状盘点，形成人才地图，为人才布局提供基础依据。内部供给和外部供给2种供应方式预测，内部供应主要考虑人岗匹配度、后备储备量、人才密度、人效水平、流失率、关键岗位继任计划、培养效果等;外部供应考虑人才引进、外包、租赁等活用工及人才结构优化。

　　第五步：人才战略规划：基于目标-现状=差距进行规划，形成人才队伍数量规划以及人才管理策略和解决方案。

　　第六步：年度重点工作：通过战略解码形成年度目标、年度重点工作、年度预算。

　　第七步：资源配置需求：支撑战略规划和年度目标，所需的资源，需要哪些支持?人、财、物、权限、时间等资源配置。

　　人才规划输出的是企业长远的、系统的、导向战略的人才整体规划和人才管理策略。人才管理策略就是一套人才管理解决方案，展开即人才管理框架的主要内容。

　　人才战略规划不是简单的人力资源规划，而是围绕企业战略目标，对未来人才需求、人才供给、人才能力、人才结构进行系统设计的过程。南方略咨询推出《人才战略咨询》服务，围绕战略解码、人才规划、人才盘点、人才地图、人才供需预测、人才资源池建设等内容，为企业建立与战略发展相匹配的人才战略体系，帮助企业实现战略目标与人才能力同步成长。

　　二、人才战略必须驱动业务战略

　　业务基因确定如何创造价值，满足哪些客户需求、满足客户的哪些需求、满足部分客户的部分需求。管理基因以组织、流程、系统为核心进行布阵，设计打胜仗的阵型和阵法。人才基因以干部和人才为核心进行排兵，为打胜仗调兵遣将。

　　业务基因、管理基因、人才基因三者之间的驱动关系示意图：

　　人才战略驱动业务战略，始终要遵循从业务中来，到业务中去的基本原则。从业务战略到人才战略的逻辑：业务(目标和挑战是什么?)-组织(组织设置是否可以支撑业务发展)-人才(需要什么样的关键人才?)

　　业务视角主要聚焦策略澄清与共识。业务战略直接决定组织和干部策略，推动核心领导团队对业务的深入思考，探讨和共识。

　　组织视角着力于组织与干部互动，提升整体组织能力。组织设计推动或制约干部成长，干部梯队的能力影响组织发展，组织设计与干部任用发展需要互动优化，才能实现整体组织能力的快速提升。

　　未来的组织形态(平衡匹配流程的变化)需要发生什么变化?各类资源和权利如何在组织中分配(含授权、行权与问责，管理幅度和管理跨度)?未来需要设置哪些关键岗位群支撑组织形态变化?如何加强组织间的协作机制?

　　组织编制：各业务单元的人员规模总量需多少?人员总量与业务之间的约束机制是如何考虑和设计的?不同业务领域人员流动配置的方向和策略如何?人员层级及区域分布配置原则如何?

　　组织绩效：如何衡量未来关键组织的绩效?现有的组织绩效诊断系统需要如何优化?

　　人才视角关注全面的人才盘点、可执行的策略和人才使用与发展统一。

　　全面扎实的盘点：继任计划驱动了干部梯队全面精确的盘点，为面向未来的干部梯队建设提供了扎实的根基;可执行的策略：基于事实和共识的干部梯队建设整体策略与重点个体举措，兼具针对性与动力;使用与发展统一：岗位机会是发展干部人才最宝贵的资源，继任管理可以切实促进干部任用和发展的统一。

　　时刻关注未来组织的变化，以及未来对人才的需求。围绕2个问题展开策略的思考和设计。

　　1、组织的业务目标是什么?面临的挑战是什么?

　　未来2-3年的业务目标(不宜过多，3-5条，建议排序)

　　当前业务处于什么发展阶段?业务的核心特征是什么?

　　达成目标的挑战是什么(差距)

　　造成差距的原因是什么?会带来什么样的影响?

　　2、组织的业务对组织和关键人才的需求是什么?

　　为了达成目标，迎接挑战，需要什么样组织和关键人才?

　　哪几类关键人才是对业务成功至关重要，需要特别关注的?

　　现有的组织和人才能力有什么差距?

　　三、人才战略也是公司战略的核心组成内容

　　人才管理本质也是公司的一项重要业务，人才战略自然也同样可以运用战略制定BLM模型，基于公司的核心价值观，围绕战略制定输出的关键任务及其依赖关系，从正式组织、人才和氛围/文化等方面开展工作。

　　人才战略需要从人才需求、人才盘点、人才获取及人才管理四个方面进行思考：

　　1、人才需求

　　人才需求是指为支撑业务战略的有效执行，对人才的数量、质量以及布局方面的具体要求。

　　①对人才需求的识别须基于对业务战略的充分理解，并分别从战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务几个方面全面审视和分析对人才的需求。

　　②根据业务战略目标以及组织形态中识别出的关键岗位，对未来人才的质量、数量及布局进行分析：

　　• 人才的质量：主要指岗位要求人才必须具备的关键能力(比如市场拓展能力、组织经营能力等)以及岗位的层级(可以用职级或层级表示)。

　　• 人才数量：具体关键岗位/领域对人才需求的人数。

　　• 人才布局：主要指地域分布，最小细化到城市。

　　2、人才盘点-差距分析

　　人才盘点是根据业务战略对人才的需求，对关键岗位人才现状进行全面分析和盘点，从而找出现状与需求之间的差距，以此作为人才获取策略的输入。

　　关键输出包括：关键能力的匹配度、层级差距、关键岗位人才数量差距、人才的分配差异。

　　3、人才获取策略

　　人才获取策略的核心是要根据业务战略对人才的需求以及人才现状和差距，针对性识别出各类关键岗位人才的获取策略，以保证战略得到有效执行。

　　① 内部获取：

　　• 通过什么手段和方式对所需的关键能力和人才进行培养。

　　• 内部人才选拔和调配的渠道、节奏。

　　②外部获取：当内部获取不能满足人才的需求时，可以考虑从外部获取。关键的输出包括：

　　• 高端岗位的要求(如：职责、汇报关系、核心价值、关键能力及经验要求等)要清晰、具体，以此作为外部人才的人才招聘的依据。

　　• 高端人才的分布、获取的方式和渠道、市场价值。

　　• 高端人才引进的风险、成本分析。

　　4、人才管理策略

　　人才管理策略是指通过人才的资源池建设、人才的发展、激励和保留等措施，促进人力资本的增值，以支撑战略实施和关键任务的完成。关键输出包括：

　　• 干部资源池建设及梯队人才的培养

　　• 专业核心人才队伍建设

　　在实践中，很多企业虽然制定了人才战略，但普遍存在人才规划与业务脱节、人才盘点流于形式、干部梯队断层、高潜人才培养缺乏机制等问题。南方略咨询依托多年战略与组织管理咨询经验，采用"战略—组织—人才"一体化咨询方法，帮助企业构建从人才规划、人才获取、人才培养到人才保留的完整管理体系，使人才真正成为企业战略落地的重要支撑。

　　四、公司在不同发展阶段人才需求不同

　　在不同的业务发展阶段，对组织、人才的需求会有不同的侧重。

　　业务发展起步阶段，侧重于人才具备组织影响力、开创性工作经验、担当重任和很强的抗压能力。这个阶段公司需要重点关注领军人才，通过“领军人物”牵引业务的成长，往往配置“重量级”领导人才，协调组织资源，开拓业务新局面。

　　业务成长期，侧重于人才具备开疆拓土、组织发展和担负盈亏的能力和经验。这个阶段公司需要重点关注组织梯队建设，注重“人才保留风险”，识别关键的、具有特殊挑战性的岗位，作为“试金石”。同时要开始关注人才的“转型”。业务的转型对组织及人才的需求要提前思考，除了思考现在，还需要思考未来2-3年业务对人才的需求，永远要想前一步。如果在业务成熟期后才考虑组织转型，将会给公司带来巨大阵痛;如果在业务成长期就考虑组织转型，公司则会平稳跨越裂谷，平滑发展。

　　业务成熟期，侧重于人才具备“精耕细作”/“守城”、组织发展、扭转劣势、担负盈亏的能力和经验。这个阶段公司需要重点关注如何实现人才的转型和过渡、如何为其他业务的发展提供人才。

　　五、人才数量需求规划和定编（不详述）

　　1、定岗定员模型和方法论：

　　业务人员规划：效率定员定编。

　　职能人员规划：比例定员定编。

　　2、业务理清，目标是什么、路径是什么、关键举措是什么?

　　抽丝剥茧沙盘推演，对组织和人才的需求是什么?

　　3、资源配置规划：整体规划，系统设计。人、财、物、事的预算。

　　站得高和看得远。

　　六、人才供应与资源池建设

　　聚焦战略和业务需求，整合资源构建人才资源池，提高人才管理和配置效率。建立人才梯队管理机制，持续发现高潜人才及后备苗子，为未来提前储备人才;形成关键岗位梯队/资源池，改善人才“看不到、看不清”现状，为解决人才“流不动”提供基础。

　　人才获取和供应分为外部获取和内部培养两种途径。外部人才供应包括学生兵和成熟人才引进。学生兵要明确人才标准、目标院校和薪酬策略，鼓励储备式甚至掠夺式人才策略，从学生开始培养人才，虽然苦些累些，但也是真正好用的人才。培养贵，但不培养更贵!

　　内部人才梯队、内部人才市场、外部人才供应，整合构成一个完整、持续的人才供应系统，形成人才梯队：现任(锅里)、继任(仓库)、后备(田里)、高潜人才(种子)。这样就构成了一个良性持续的人才供应链-锅仓田模型：

　　对于内部人才市场供应，需要构建一套人才发展和配置机制，解决端到端的人才供应问题。

　　以关键岗位空缺、新业务新领域需求、战略资源储备需求为目标，通过人才选拔和配置机构，从内部人才资源池中选拔、配置合适的人才到合适的岗位，实效人才资源的动态管理和高效配置。

　　另一端从外部引进的人才、现任、后备人才和核心员工中，通过继任计划、高潜人才和后备人才的选拔、推荐、流动等举措选拔人才认证入池，通过人才标准和要求动态选进和流出，实现人才循环流动与造血，不断充实和优化人才资源池的数量和质量。重点管理和把控资源池的来源渠道和质量保障。

　　人才供求规划和配置模型如图示意：