秦晓谈国企改革的“三角几何”

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时间:  2010-11-11 浏览人数:  121

摘要:秦晓谈国企改革的“三角几何”

    南都记者 王玉德 香港报道 与同一时期其他中央企业所进行的轰轰烈烈的大重组不同,秦晓和他的团队在招商局所进行的这一国企改革实践,被冠名为“静悄悄的革命”。而秦晓所依据的理论工具,往往被外界理解为制度经济学———2002年,秦晓取得英国剑桥大学经济学博士学位时,其论文内容正是有关于现代大型公司总部功能的研究。

    这恐怕是一个片面的理解。秦晓用以指导企业实践的,恐怕还有其他领域的理论知识———2010年9月29日,香港招商局大厦40楼,接受记者专访时,谈及国有企业改革,秦晓不仅引用了张五常和威廉姆斯,还引用了马克思和韦伯,谈到了此岸与彼岸、日常政治与非日常政治。

    这也正是秦晓的两个方面:一面是作为企业家的秦晓,一面是作为公共知识分子的秦晓,前者被其总结为“内部的”,后者被其总结为“外部的”。而本次访谈的话题,正是围绕这两个层面展开。

    以下是针对第一个层面、即企业家层面的访谈。本篇为该访谈的上篇,本版将于下周继续推出下篇。

    与2001年初就任招商局集团董事长相比,10年后,秦晓的卸任并没有那么神秘———作为中央企业中利润贡献前10名的大集团的董事长,虽然他在2007年就已经年满60岁,但是按规定他可以多干三年,于2010年退休。

    8月23日,中央向招商局宣布了秦晓卸任的消息,接任集团领导班子“班长”的,是与他搭档10年的原集团总裁傅育宁。招商局实现了顺利交接,秦晓由此告别了企业家身份。

    在招商局的10年间,秦晓和他的团队用三年的时间度过了财务危机,又用三年的时间完成了“再造工程”,最后的三年又在进行“新的再造”。从2000年到2009年间,集团总资产由496亿元增长到2683亿元,年利润总额由12.91亿元增长到178.52亿元,母公司净利润由4.68亿元增长到97.99亿元。由此,新世纪的这10年,被称为招商局历史上的“第三度辉煌”。

    国企改革坐标

    南都:从企业家的层面上来讲,2001年初你就任招商局集团董事长的时候,招商局是怎样的状态?从全国的情况来看,整个国有企业的发展又处于怎样的阶段?

    秦晓:市场化的过程中,受到冲击最大的就是国有企业,因为它的文化、体制都是不适应市场化体制改革的,这是有阵痛的。当然,这20年也发生了一些变化,也试图引进现代企业制度。当时有几句话,叫“自负盈亏、自主经营、产权明晰、责任分明”。当然,这个表述还是比较浅层次的。在国有企业发展的轨迹上,当时走的比较大的弯路就是战略不清楚、结构松散。

    招商局也是一样的。因为我们很多领域是管制的领域,有的原来的领域觉得没有发展前途了,就受到巨大的诱惑去经营别的,我们把它叫做“多元化经营”,于是盲目多元化阶段出现了;另外,我们国企改革有一个尝试叫做分权,下放权力。企业中也把这个权力下放了,结果造成横向是多元化的,纵向是多级法人,各个单元都变成了投资中心,决策权力不集中。

    从战略上,则盲目地追求进入一些管制行业,以取得经营牌照。因为(管制行业)有租金,有牌照跟没牌照比起来,就有一个寻租的好处。至于你拿到这个牌照能不能做好,这是另外一回事了。比如说,做房地产别人没有牌照,你去拿一些牌照就会有好处,甚至一些金融行业的,不光是银行,信托、租赁等等行业,都是盲目去做的。

    这样的话,国有企业在战略、组织结构、资产分布上,以及更深一层的理念上,我觉得都暴露出了一些问题。也就是说,在市场化的过程中,一方面看到了它的进步,一方面也出了很多问题。等到(1997年)亚洲金融风暴的时候,这个问题就更突出了,招商局的情况更突出。

    资产、组织、管理重构

    南都:我们知道,你有一个说法,要从状态、结构、制度、文化四个层次来理解一个企业。在意识到、发现了这些问题之后,你就任招商局之后,是如何对这些问题一个一个梳理的?

    秦晓:当时我们做了几件事。

    首先做的是资产结构的调整。你们都知道,我来以前,招商局已经请麦肯锡做诊断。麦肯锡诊断的基本前提是招商局已经度过亚洲金融危机,需要做的是规划未来的发展,形成核心产业。

    我不赞同麦肯锡判断招商局已经度过了金融危机、可以进入一个以发展为主的阶段的观点。我认为从简单的几个数字就可以看出招商局没有度过金融危机,或者说,招商局虽然度过了金融危机,但还没走出困境。我当时的表述是,经常性现金流出和现金流入是有差距的,恐怕得先用两三年的时间,把财务结构、财务状况改善。

    我们把麦肯锡的东西也吸收进来,实施了一系列产业的重组。第一是现在是度过了财务危机,流动性的问题缓解了,但是财务的状况是严重的。你有大量的不良资产,你的利润很少,你的现金流量不够,你要卖资产还利息。

    第二是针对资产的结构上分散,我们就提出来核心产业的概念。对于非核心的产业,依据长期投资或者是完全财务性投资的标准区分为几种情况。对于财务性投资的,如果有一定的收益,或者看到再赔下去会赔更多钱的话,就把它出售了;对于长期投资要有一定的话语权,要纳入我们各种板块,有一些联动的效应。主营业务要稳固住,制订每一个板块的战略,然后联动在一起。

    南都:资产结构调整的同时,组织结构是怎样调整的?其中关于强势总部功能界定的依据又是怎样的?

    秦晓:组织架构上,我们把中间环节全部打掉(譬如运输集团等等),凸显出总部功能,这是我的基本看法。

    总部功能对大公司是一个比较大的问题,总部要有相对的集权,要对财务、资本项下投资、机构设置、重要人事的任免,以及战略、经营计划、预算等都是主导性的。如果是一个很弱的总部,一下子把基本权力都分给下边的话,那你是买产品还是买公司?

    比如一家汽车厂需要发动机,将面临两个选择:一种方式是自己建个发动机厂,其技术开发、融资、规模等,总部都要管,只需要告诉发动机厂生产多少、什么型号、什么时候完成交给汽车厂,通过计划而不是通过价格将交易内化,最后的市场化产品是汽车而不是发动机(即买公司。记者注,下同);另外一个选择就是不做发动机厂,而是去外部市场买发动机(即买产品)。

    这种情况下,总部功能的重要性就在于回答这个问题:你为什么自己建这个厂,自己生产而不是去买发动机?也就是说,你是选择内部交易市场化,还是把市场交易内部化?总部要做这个判断,而既然做了这个判断,就要有一个依据。

    这个依据就是张五常和威廉姆斯讲的交易费用———不同的交易性质要用不同的交易结构,总部要做这些配置。要是总部很弱,根本配置不了这些资源的话,全部投资都在下边,总部也就没有用了,那还不如这些厂之间直接买产品就完了。

    南都:总部功能的变化是不是也引发了管理体系上的变化?资产、组织、管理,调整三者之间的关系是怎样的?

    秦晓:从资产结构上、组织架构上,这两方面要做大的调整,招商局的调整力度也很大,我们对总部的功能重新论述了一下,重新界定总部功能,然后总部的功能是放在主架构上。这么一调的话,它(招商局)的管理体系也出来了,总部功能界定以后,它的报告体系、决策体系都不一样了,因为不是你(分公司)决策的,是我(总部)决策的。

    第三个(管理体系)和第二个(组织构架)必须是配套的。上层是战略型的决策,下层是经营型的决策,这两者必须分开来。

    变革之主流“静”中带“动”

    南都:我知道你在主持招商局工作期间,这种类似的说服性工作一直在做,理念上、内部环境上是顺利的吗?

    秦晓:其实问题主要还是两个,一个是理念的问题,一个是利益的问题。

    我想在那个时间,可能我是一个比较强势的人,起码我有强势的一面,不过我也有非强势的一面,我也有足够的经验和足够的知识来说服大家。大家经过亚洲金融风暴后也看见了原来的问题,意识到要告别原来的模式,但是对于应该建立什么新的模式并没有完整、系统的思考。

    所以,我在告别旧模式这一点上和大家比较容易取得共识,在后边的建立新的模式上,我尽量用我的影响力去形成共识。这个共识我觉得总的来讲还是不错的,一开始大家觉得是有价值的,至于是不是完全认识了,要在实践中观察。结果这个东西一放到实践运用起来,(企业)每年都发生变化。实践是具有最大说服力的。

    南都:前面你说自己有强势的一面,但是我们也知道,你一直把招商局这些年来发生的变化归结为“静悄悄的革命”,这两者之间是不是有矛盾?

    秦晓:总的来说不是非常强势的。强势的概念就是说,我会从一个外部角度来看公司内部问题,得出的可能就是“庐山真面目”这样一套新的东西,和他们也能碰撞,给他们带来一些冲击。但是这些冲击也能达到一种共识,我们最终去实施的时候还是很平稳的,没有引起思想上或者是经济上的动荡。

    大手笔的重组和“静悄悄的革命”并不矛盾,没有哪场变革是只有一种模式的。但是,变革的主流应该是一步一步推进的。主流的特征就是,大家都有共识——— 往前走,有什么问题再商量,再往前走,但是中间会有一些大动作。招商局进行的调整、重组中,收购也是比较大的动作,指的都不可能是一种模式。你该用什么的时候就用什么,不能说我全部是强势的。

    南都:你讲到“静悄悄的革命”是一种模式,还是一个概念,还是一种说法?如果认定是一种模式的话,你就要讲出它跟“非静悄悄的革命”上的差别?

    秦晓:首先,需要一个制度的变革。一个企业的发展,中间都会经历剧烈的变革。不管是理念上的,还是资产上的,还是管理上的,甚至是人上的变动,都会发生;同时,这个企业从另一条线索上看来,他必须是依据外界环境的变化和内部对外界的反映,然后来调整政策一步步走的。

    这两种状态是并存的,只是说他的主要形态是第二种形态。因为你靠第一种形态,更多的是破坏、告别和改变了什么东西,但是你要把这个东西变成一个你的内涵的一种文化或者是制度,或者是把一些资产、资源发挥出效益来,你就要一步步来,那就不能靠剧烈的变动来完成了。

    第三点是,你该用什么形态用什么形态。你不能本该静悄悄的,反而却敲锣打鼓地去闹。在国外的理论中,这叫“日常政治”和“非日常政治”。国外也有革命,也有流血形式的“非日常政治”,但是要回到常规的“日常政治”中去,两者之间需要转换。

    南都:你指的这种转换,逐渐形成一种招商局新的文化,沉淀下来,形成了一个大家共同继承的文化?

    秦晓:对。我觉得理念上、公司的管理系统上,都发生了巨大的变化,也都变成了我们现在大家认同的东西。比如说我们讲的均衡发展,我们讲的以总部为主导的战略、预算、经营计划的确定,以及我们的考评系统———怎么样去评价一个子公司、怎么评价一个子公司领导人的业绩,这一套方法大家是通的,操作上跟过去也都不一样。

    这跟遗传和变异的原理是一样的,大部分是遗传,也可能发生变异,变异有成功的也有失败的,遗传也可能走向一个不好的方向。