企业运营如何进行平台化战略改造?

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时间:  2018-08-23 浏览人数:  0

摘要:

  互联网时代,不仅要打破传统的科层制,南方略企业战略规划咨询专家认为更重要的是要将自身变成平台、将员工变成创客。

  企业平台化,就是要改变吃大锅饭的情况,平台变身孵化器,实现内部双创。员工的收入来源于自身经营体的成功与否,享受平台的创业扶持政策,不享受平台铁饭碗。

  传统企业在经营上一直是“横向发展”模式,五加二白加黑的忙,缺乏做深与垂直的精耕细作。

  企业平台化战略规划之后,也就进入到“垂直发展”模式:每个经营体服务于其垂直开发的产业,盈利转向线上线下;团队变身创客,不仅要懂经营会算账,还能兼顾市场开发、客户开发、产品创新。

  声势最大的莫过于张瑞敏主导的海尔变革,指导思想就是“企业平台化、员工创客化、顾客个性化”。其他例子还包括韩都衣舍、永辉生活等。

  韩都衣舍的“大平台+小前端”已广为人知,小前端就是一个个买手小组;永辉超市发展永辉生活,后端依托永辉供应链,前端按照“合伙人”(一个门店由6个合伙人组成)模式开设,“公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半”,再辅以“赛马制”优胜劣汰。

  与传统组织相比,企业平台化带来三方面的改变:

  ▌第一,从上级驱动到一线驱动,企业“主角”变了。

  传统组织形态是金字塔科层组织,上级是组织的“主角”,优点是利于统一协调,缺点是对市场变化的反应常常慢半拍,一线员工的积极性、主动性、创造潜力均被浪费了。

  平台化企业可以理解为原来的金字塔组织被压缩、颠倒了,一线员工及其组合(韩都衣舍的“小组”、海尔的“创客小微”)成为平台“主角”。它们直接面对顾客捕捉机会,创造和分享价值。原来的“管理部门”随之转型,淡化管控功能,强化服务与响应功能,成为整个组织的中后台。

  ▌第二,从紧耦合向松耦合转变,市场机制融入企业内部。

  平台化企业中,众多创业单元在平台上“跑”,拥有较为完整的权、责、利,近乎独立经营单元。

  与之相匹配,由市场机制这只“无形的手”协调它们与其他创业单元、平台部门的关系,快速组合,利益驱动,完成任务。这正是海尔所说的“按单聚散”,企业从紧耦合组织变成了松耦合组织,灵活多了。

  但这不意味着要把管理这只“有形的手”排除干净。以海尔为例,创客小微企业并不是完全随意地经营,而是在海尔集团开发的一套计划和评估体系(如战略损益表、二维点阵图等)下进行,还可申请列入内部研讨会,接受张瑞敏等高管的直接指导。

  韩都衣舍设立了企划部、生产部、储运部等后台部门,用以指导和支撑小组的运营,这是韩都衣舍成功的重要保障,否则如此高频多款的运营方式肯定让供应链体系崩溃了。

  “有形的手”发挥得当,可保证正确的战略方向,控制节奏,促进大协作体系以及连续的知识积累和经验学习。

  ▌第三,从封闭组织到无边界组织。

  传统组织内、外分得很清楚,但现在越来越模糊了。很多企业中工作的人实际上属于其他组织,下属大量业务单元是与其他企业、机构合作的产物。

  这个趋势在平台化企业中达到了更高程度,有意识地淡化边界,外引内联,尝试形成开放的生态组织:顾客进来了,有技能、有资源、有想法的人进来了,投资机构进来了……

  自由进出、自组织、自演化,留存下来的就是能创造价值、找准定位的业务单元,而在整体上,它们将趋向一个具有丰富资源并相互联接的生态系统。