互联网时代，不仅要打破传统的科层制，南方略企业战略规划咨询专家认为更重要的是要将自身变成平台、将员工变成创客。

　　企业平台化，就是要改变吃大锅饭的情况，平台变身孵化器，实现内部双创。员工的收入来源于自身经营体的成功与否，享受平台的创业扶持政策，不享受平台铁饭碗。

　　传统企业在经营上一直是“横向发展”模式，五加二白加黑的忙，缺乏做深与垂直的精耕细作。

　　企业平台化战略规划之后，也就进入到“垂直发展”模式：每个经营体服务于其垂直开发的产业，盈利转向线上线下；团队变身创客，不仅要懂经营会算账，还能兼顾市场开发、客户开发、产品创新。

　　声势最大的莫过于张瑞敏主导的海尔变革，指导思想就是“企业平台化、员工创客化、顾客个性化”。其他例子还包括韩都衣舍、永辉生活等。

　　韩都衣舍的“大平台+小前端”已广为人知，小前端就是一个个买手小组；永辉超市发展永辉生活，后端依托永辉供应链，前端按照“合伙人”（一个门店由6个合伙人组成）模式开设，“公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半”，再辅以“赛马制”优胜劣汰。

　　与传统组织相比，企业平台化带来三方面的改变：

　　▌第一，从上级驱动到一线驱动，企业“主角”变了。

　　传统组织形态是金字塔科层组织，上级是组织的“主角”，优点是利于统一协调，缺点是对市场变化的反应常常慢半拍，一线员工的积极性、主动性、创造潜力均被浪费了。

　　平台化企业可以理解为原来的金字塔组织被压缩、颠倒了，一线员工及其组合（韩都衣舍的“小组”、海尔的“创客小微”）成为平台“主角”。它们直接面对顾客捕捉机会，创造和分享价值。原来的“管理部门”随之转型，淡化管控功能，强化服务与响应功能，成为整个组织的中后台。

　　▌第二，从紧耦合向松耦合转变，市场机制融入企业内部。

　　平台化企业中，众多创业单元在平台上“跑”，拥有较为完整的权、责、利，近乎独立经营单元。

　　与之相匹配，由市场机制这只“无形的手”协调它们与其他创业单元、平台部门的关系，快速组合，利益驱动，完成任务。这正是海尔所说的“按单聚散”，企业从紧耦合组织变成了松耦合组织，灵活多了。

　　但这不意味着要把管理这只“有形的手”排除干净。以海尔为例，创客小微企业并不是完全随意地经营，而是在海尔集团开发的一套计划和评估体系（如战略损益表、二维点阵图等）下进行，还可申请列入内部研讨会，接受张瑞敏等高管的直接指导。

　　韩都衣舍设立了企划部、生产部、储运部等后台部门，用以指导和支撑小组的运营，这是韩都衣舍成功的重要保障，否则如此高频多款的运营方式肯定让供应链体系崩溃了。

　　“有形的手”发挥得当，可保证正确的战略方向，控制节奏，促进大协作体系以及连续的知识积累和经验学习。

　　▌第三，从封闭组织到无边界组织。

　　传统组织内、外分得很清楚，但现在越来越模糊了。很多企业中工作的人实际上属于其他组织，下属大量业务单元是与其他企业、机构合作的产物。

　　这个趋势在平台化企业中达到了更高程度，有意识地淡化边界，外引内联，尝试形成开放的生态组织：顾客进来了，有技能、有资源、有想法的人进来了，投资机构进来了……

　　自由进出、自组织、自演化，留存下来的就是能创造价值、找准定位的业务单元，而在整体上，它们将趋向一个具有丰富资源并相互联接的生态系统。