零缺陷复制
　　　　　　　　　　　　　　——连锁运营及赢利模式
　　（扬思卓教授、扬书良教授、单国旗教授、周意纯研究员联撅宏著连载）
第二章 　零缺陷复制模式
　　第四节 直营延伸式
　　一、直营延伸式的基本描述
　　远在1859年，美国大西洋与太平洋茶叶公司就在纽约市威西街建立了两家茶叶店，直接从货船上购进来自中国或日本的茶叶，再运到各分店销售，目的是减少中间人，集中购买，分散销售。后来，这种直接从生产商那里购买再分散销售的办法，由于能够获得低于从批发商那里进货的成本，减少了中间环节，使商品经营的利润大为增加，因此逐渐成了美国的商人的主流做法。但是，在实际运作的过程中，从生产商处进货时必须要达到一定的数量水平，如果分店销售规模不够，将无法消化这些货物；而如果订货量无法达到，生产商又愿意直接供应，而让其从经销商进货。所以，在规模所产生的利润驱使下，许多公司都开始增开自有的分店，增加销售网点，延长销售链条。到了上世纪90年代，以这种经营模式运作的沃尔玛就登上世界500强企业冠军的宝座，成为一世英杰。而今，这种模式的威力已经被国内业界普遍认可，并且在不断探寻建立适合中国国情的模式的方法。
　　这种连锁扩张的模式我们称之为直营延伸式。它是指连锁公司通过不断进行自我复制，延伸连锁的链条，不断扩大经营网络的过程。在这个过程中，扩张的店铺均由公司总部全资或控股开设，由公司总部的直接领导下统一经营。总部对各分店铺实施人、财、物及物流、信息流等方面的统一管理。
　　直营延伸式的连锁模式，是利用连锁组织集中管理、分散销售的特点，能够在总部的统一指挥更充分发挥了规模效应。它有着对连锁店在管理上强而有力，所有权与经营权统一集中的突出特征。
首先，直营延伸连锁模式的企业是由单一资本构成，所有权与经营权属于同一公司或同一资本所有。在这种体系下，店铺的经营者就是店铺的所有者，不存在两权分立的情况，采用这一方式，管理上更强有力，经营更积极主动。
　　其次，它只有一个决策机构对分店实施纵向管理。在这种模式下，公司组建一套统一的管理体系，由它实施对连锁业务的经营管理，各部门各负其现，所有分店都对总部负责，分店与总部之间是纵向的从属关系。通常而言，分店只有日常事务管理权，而没有经营的决策权。
　　第三，实施集中商品采购，统一配送，统一销售，统一定价格，统一CIS，统一财务管理核算。连锁的本义就是要统一，实现“1+1›2”的效应，或者说得更形象一点，就是变单打独斗为群殴。如何使这种组合更为有效，那就是要通过更强有力的办法，通过一系列的统一步调，变多个单体为一个群体。实施统一的采购、配送、销售、定价、CIS、财务等等，就是要做到合多个为一个，形成一个大拳头。以击跨对手，获得规模收益。
　　二、直营延伸模式的功用
　　直营延伸式的运作模式通过更强有力的整体运作，更紧密的内部结构，更一致的步伐，形成了更稳定的连锁链条。因而，它的作用是显而易见的。
　　首先，可以提高销售效率，提高商品从制造商到消费者的速度，缩短销售渠道，减少销售环节。通常的商品到达消费者手中的通道是：
　　生产商 代理商 次级代理商 零售商
　　在次级代理商还会出现多个流通层次，我们假定就这么几个层次，从而可以推算从生产商那里生产出来的产品，至少要经过三个环节后才能到达消费者手中。但当这种直营式的连锁经营出现，零售商因为店铺足够多，可以直接从生产商那里得到商品，因此商品从生产商到消费者手中就只经过零售商这一环了，减少了代理这个环节。大大地缩短了销售渠道，如此一来，商品到达消费手中的时间缩短，同时销售通路成本也大为减少，销售效率明显提高。
其次，推动销售职能的专业化，促进了制造与流通效率。随着零售商直营式连锁不断推进，直营分店随之增加，销售网络不断扩大，其销售能力不断提升，商品流通速度不断加快，其零售专业化水平也在不断提高。由于这种流通效率的提高，使一个商品从生产到销售的时间大大缩短，从而也使上游的生产商资金得到快速回流，制造效率也相应提高。
　　第三，连锁链条更为结实紧密，能够快速形成连锁经营优势。直营延伸式的连锁模式开设的分店，都有是直营分店，因此在分店与总部是直属的关系，与其余各店是平等的关系，信息相互之间可以共享。由此，总部与分店的关系非常紧密的，分店之间的关系也是互相支持的。显而易见，这种方式形成的连锁链条与网络肯定是非常结实与紧密的。正是由于这张连锁大网络的有效性，所以就更易于形成一个拳头优势，在连锁扩张中，很快就能实现对市场的侵害与占领，获得规模优势。
　　三、发展直营延伸的五项条件
　　直营延伸式的连锁发展模式优势十分明显，它统一性强，易于管理，但取得这种优势是靠直接经营分店的。而开设直接分店也就带来了前期的投入，投资风险高企，不是任何想发展连锁经营的企业都可以这样实施的，它是需要一定条件的，如果条件不具备，很容易出现一系列的问题，轻则使用权企业发展停滞不前，重则使企业面临倒闭的风险。
　　第一，发展直营延伸式连锁必需有相当的资金实力。因为这种模式下，所开设的分店都是直接投资的，店铺建设或租赁费用、店堂装修布置、还有许多固定设备等加起就是一笔数额非常巨大的费用，少则数百万，多则数千万，而且极有可能一、两年内无法收回开店成本。所以，如果没有足够的资金实力，发展这种模式的连锁经营，就是把企业推到悬崖边上，如果还想快速扩张的话，那就冲向万丈深渊了。目前，成功经营这种模式的企业就是颇具实力的巨人，比如沃尔玛、家乐福等，他们可动用的资金都是过千亿美元的，所以它们的店铺可以铺天盖地的开。否则，早就出现了当年郑州亚细亚全面崩盘的惨痛局面了。
　　第二，要有可作为扩张标准的“样板店”。直营延伸式地发展连锁经营，是通过不断复制自己来延长连锁链的，那么在复制之前，肯定要有基因存在，在上一节中我们提到，它是作为连锁经营的起点存在。因此，作为这种直营延伸式的连锁经营，当然必需要有一个成功的样板，否则进行复制后，要么会复制失败，要么就将原有缺陷扩大。通过对成功样板店的复制，将母店成功管理模式、CIS系统通过分店延伸下去，整个连锁体系统一形象、统一进货、统一经营、统一管理得以最终形成。
　　第三，直营式扩张必须以相对成熟、规范化的经营管理制度为前提。这种直营延伸式的扩张，其实是资本与管理的对外扩张，当有了一定资金实力以后，还要有成熟、规范的制度与资本输出同行。否则造成的结果是——店是开了，体形也大了，但体质却虚了。最后是：店开得越多，亏得就越利害。
　　第四，要具备对大规模、多品种商品的管理能力。在直营式的经营过程中，强调得最多的就是要统一经营。“统一”就要求连锁运营业者必须有对大量商品的管理能力，包括采购、配送、销售能力，而要具备这些能力，当然也就少不了先进的、相对成熟的网络系统。通常而言，可以通过科学的信息管理来协助商品管理，同时通过配送中心的建设来实现保证商品及时到店，再加强采购系统与销售系统管理来实现进与销两头通畅有力。
　　第五，直营式连锁业态必须有较大的潜在发展前途。这种连锁运营模式，由于是直接经营，一次性投入非常大，投资风险相对其它连锁模式而言要大。所以，业态选择必须有所取舍，寻找发展潜力较大的行业，以免堕入投资陷阱。
　　四、寻求直营延伸的方法
　　当一个企业有了一定的资金实力，有一个成功经营的“样板店”，有了大规模商品管理能力等条件时，就可以开始发展这种直接经营的直营式发展模式，从而实现纵向一体化经营，充分发挥这种经营模式的明显优势。通常而言，直营式发展在不同的行业中会有很大的形式上的差异，但是，变化的是形体，而基本的骨架不会发生大的变化，基本可以按以下方法操作：
　　首先，建立组织体系。连锁组织可以说是连锁经营的灵魂。一般而言，连锁的组织由公司本部与分店构成，也可以采取“总部——区域性管理中心——分店”体系的扁平式组织架构。在这种组织架构下，总部的各职能部门与分店一道构成一个高效的连锁经营体系。
　　其次，进行财务策划。主要目标在于解决扩张资金来源，当今世界上绝大多数的大型连锁公司，是通过公开发行股票募集资本而实现快速的大规模扩张的。股票集资比债券集资的成本要低，有利于企业快速成长。进行财务策划时，上市是一条绝佳的道路。
　　第三，选择扩张方式、扩张速度。直营延伸模式一般以单店逐渐扩张为主，但在市场饱和、适宜的网点较少的情况下，也可以采取兼并、收购方式实现扩张。速度不宜过快，过快的速度容易产生一系列管理上的问题，比如人力资源、商品本地化等，同时也容易产生资金不足，反过来会危及整个企业生存，有许多连锁企业都有是因为在扩张过程中，资金供应跟不上而走上倒闭道路的。
　　第四，要有正确的管理输出操作。这种连锁发展模式，对外输出的就是资金与管理。在管理输出过程中，一方面，公司推行规范化管理，使企业在复制过程中，不至于将不良的因素带到分店中去，保证复制母本的无缺陷性；另一方面，管理要推进本地化，要与当地风俗民情相适应。世界零售连锁巨头沃尔玛、家乐福，从踏上中国的第一天开始，就在研究如何本地化，到现在一刻都没有停止过。
　　第五，要建立现代化的商品管理网络。直营式连锁发展，就是要有大规模的商品管理的能力，要获得这种能力，就要有现代化的商品管理网络。首先，建立具有大规模商品采购经营能力采购中心，负责商品与引进与商品结构优化工作；其次，应形成一支经验丰富的现场管理队伍，他们要对商品管理与促销手段非常熟悉；第三，要建立现代化的物流配送网络，形成高效商品配送能力。同时，还要有一系列支持采购、商品管理的先进信息技术系统。
直接开设分店经营，理论上是一种十分有效的连锁发展的模式，在现实经营中也被无数成功的事例证明过，国内外都俯首可拾，王府井百货就是其中一个成功案例，它开创了中国百货业连锁之路。
中国第一店——王府井开创百货连锁之路
　　王府井百货是由“新中国第一店”——北京市百货大楼发展而来，在计划经济时代，它是商业领域的窗口性企业代表，是同行中一面旗帜。1993年进行股份制改造，成立了北京王府井百货（集团）股份有限公司，并于1994年5月在上海证券交易所上市，1996年入选“上证30指数”样本股。1997年5月，实现香港上市。2000年9月19日，王府井百货与东安集团实现资产重组，成为目前国内最大的百货零售集团之一。到2002年，公司销售50亿元，资产总值30亿元，净资产值16亿元，旗下拥有北京市百货大楼、北京东安市场、北京长安商场、北京双安商场、北京海文王府井百货、广州王府井百货、武汉王府井百货、成都王府井百货、包头王府井百货等九家大型百货店。
　　王府井百货能在近半个世纪得到不断发展壮大，特别是能够在计划经济向市场经济的转轨中继续前进，和它寻找一个新的发展方向——走向连锁经营是密不可分的。它曾经用了17年，销售额才从几千万到达几个亿，但在1996年开始连锁发展，它的销售额就迅速从几个亿变成了2002年的30个亿，并且预计到2005年销售额达到50个亿。
　　王府井走上连锁发展的道路，源于其领军人物郑万和的一次访美：上个世纪90年代初，郑万河到美国考察，在美国，不足十家商业企业控制着全美的百货业，像西尔斯、杰西•彭尼等百货业巨头，都掌控着几百家甚至上千家的店铺，具有高度的组织化程度和强大的采购能力。美国百货业高度的社会化、组织化和集约化让他深深感到，中国百货业小农式的耕作方式在现代市场竞争中会不堪一击。如果中国市场经济的道路不会发生变化，那美国的今天就是中国市场的明天。中国这么大，将来成千万家商场只剩下一二十家商号时，能否还有王府井这个品牌？在未来的市场中，王府井能否还是强势企业之一呢？他马不停蹄地看了五六十个商场，在这个时候，他形成了让王府井百货走主业连锁之路的思路。
　　王府井百货大楼的发展之路究竟应该怎么走？它实际面临着体制转轨和规模发展的两大问题。这时候起，王府井百货开始了体制上的改造和规模上的扩张，实行主业经营规模化，也就是向百货业态的连锁化方向发展的战略。市场经济本身给企业提供了更广阔的市场空间，它打破原有的被局部分割的行政区划，企业可以以更开阔的视野来进行布局。
　　尽管在美国等发达的市场经济国家，早已有了西尔斯、杰西•彭尼等百货业大连锁的成功范例，然而在国内，大百货连锁是至今商界轻易不敢涉足的领域。这是因为其操作上的复杂程度远非其他业态的连锁经营所能比，单是商品品类就远远超出各种超级市场，更不要说跨地区经营所面临的地方保护、税收制约、管理失控以及严重的人才匮乏。
　　尽管有种种不利的市场因素和怀疑，王府井百货还是义无返顾地走上了连锁经营的道路。1996年，“王府井百货”终于走出了北京王府井大街，广州王府井百货和北京海文王府井百货相继开业。1998年，王府井的武汉店新张开业。1999年底，成都王府井的开业再一次在当地引起轰动。王府井百货就此确定了主业连锁经营的运营体制。王府井百货利用公司40多年来在百货零售业的优势和上市公司的有利条件，以融资、合资、参股、租赁等多种形式，在全国各大区域经济发达的中心城市推进百货业连锁网络布局，并向周边辐射，初步构建起了以北京为中心，遍布华南、西南、华中和华东地区的主业连锁一级网络。
　　目前，这些外埠商场都以其骄人的业绩成为所在城市的知名零售企业。广州王府井以年投资回报率超过100%的业绩创造了业内一个奇迹；成都王府井当年开业，盈利过千万去年又创造了利润翻两番的佳绩；在当今的零售业，这样的业绩实属罕见。
　　网络的铺陈是要占据先手，而支持网络运转的核心则是要建立起与之匹配的内部运营体系。对于王府井百货来讲，体制的改造与网络规模的发展同样重要。这一体制的核心就是统一采购、进销分离。
　　传统的中国百货企业中，实行的是以商品部一级为核算单位的进货管理体制。商品部拥有各自的流动资金、进货渠道、销售提成和卖场管理等权限，是一种“进销合一”的管理模式。这一模式虽在中国改革开放初期，“承包制”大行其道之时，发挥过积极作用。但随着形势的发展，百货企业开始向现代百货经营模式转型，企业规模不断壮大，“自给自足”的“进销合一”业务管理体制与实现连锁战略的矛盾愈加突出。如此下去，不仅难以形成整个集团鲜明的市场定位，即使在一家商场之内也难以协调各商品部的利益。而连锁的基础在于实现统一进货、统一配送、统一价格策划和统一的经营理念与统一的人员管理模式，借此降低经营成本，实现规模效益。
　　从1996年8月1日零时开始，王府井百货新旧业务体制切换，原属于各商品部的商品采购权，全部集中到新成立的采购中心。采购中心设有11个专业采购部，全权负责百货大楼数万种商品的采购、结算。原商品部建制全部取消，代之以按楼层划分的卖场管理制。这标志着运行多年的“进销合一”体制被“进销分离”的新体制彻底取代。王府井百货集团欲图百货业连锁的关键一步就此迈出，通过集中进货提高整个集团的市场控制力，扩大进、销规模，降低经营成本，实现跨越性的变革。
　　在此前，尽管做了“谋定而后动”的套路设计，尽管已经在文化、针织两个商品部先期进行了两个月的模拟运行，尽管有新计算机系统的配合，并且有数量足够的能熟练操作计算机的新招募的“大学生”采购员，麻烦还是排着队地来了。例如，仓库里有货却提不上柜台；柜台摆着的商品，计算机上却显示不出来；遇上销路不畅的商品，营业员说是进货员选货不行，进货员说是销售环节的方法不对。谁承担销售指标？谁承担利润指标？退换货、补货是找厂家还是找业务员……问题一起出现。
　　因此，业界就有部分资深人士认为：统一进货的模式与国情不符，现阶段无法进行；统一进货只适用于连锁超市的经营模式，对百货业是不适合的。但是，内外部的压力没有使王府井百货停止连锁的脚步，它们顶住了困难，继续前进！随着大家对新的体制的适应，柜台的问题减少，结算问题减少了，所有的问题都在逐渐得到解决。连锁经营新的体制威力明显显现了出来。
　　1998年，王府井百货大楼经过重新装修，改版升级重新开业。同年12月，成都王府井正式开业。并创造了当年开业，当年的盈利的佳话。并且从此形成的王府井模式：
　　业务模式：公司百货连锁店及其批发业务提供统一采购、统一配送的集中商品分销系统，以此体现“王府井百货”统一的市场形象，并降低成本，取得连锁规模经营的优势。
　　信息系统：王府井百货采用先进的JDA计算机系统，可通过卫星通讯对全国范围内供应的商品在采购、配送、销售、实时监控、清算等方面进行全方位的统一管理。通过计算机数据处理，可以对各类商品进行销售分析并实施有效监控，还可对企业各项投资行为进行财务分析。可以这样说，完善的计算机系统为王府井百货实施百货连锁提供了关键的技术保障。
　　物流配送：王府井现已拥有国内一流的物流配送系统。其配送中心占地总面积达23。6万平方米，仓储总面积为13。8万平方米，拥有大型运输车辆100部，配送指挥系统全部采用计算机管理，已具备跨省市的远途配送能力，这一切已成了支撑王府井百货实施核心产业规模连锁的重要基础条件。
　　人力资源：王府井百货拥有国内一流的商业人才，在进货管理、营销策划、品牌管理、卖场管理以及战略布局研究、商店开发建设等方面集中了众多商界精英，使王府井百货在国内同行始终处于创新之举。王府井百货极其重视员工的岗位培训，力图通过有计划的定期培训，不断地把成熟的管理思想传输给企业的每一名成员。企业每年还选送优秀管理人员出国考察、观摩学习，力求把国际商业发展前沿态势与本企业实际紧密结合。
　　企业之魂：以全国劳动模范张秉贵为代表的“一团火”精神，是王府井百货企业文化中不可缺少的一部分，受到社会各界充分肯定和推崇，是中国商业追求自我完善的象征。以“一团火”精神为核心的企业文化是：创新型的经营、奉献型的服务、人本化的管理、开拓型的发展。
　　此外，王府进百货为全面提升管理能力，它先后与国际知名的麦肯锡咨询公司、JDA计算机软件公司、安达信财务公司、麦肯光明广告公司等知名企业合作，建立其新体制框架结构，探索出一条富于创造性的民族商业发展之路，也培养出一大批精通现代商业管理的专业人才，并且投资560万开发了与国际接轨的管理信息系统，使企业的发展方向符合国内市场激烈竞争的现实又与国际市场的发展趋势接轨。
　　目前，王府井百货集团“立足北京、辐射全国”的格局已经初步形成：不仅在王府井地区形成雄踞之势，门店遍布各城区，而且分别在华北、华中、华南、西北及西南等经济区域中心城市的黄金地段占据一席之地。计划在未来五年内要在全国开店达30家，年销售额达120亿元。
　　王府井百货的前身就有“中国第一店”美誉，在更名为王府井百货以后，通过股份制改造，然后不断地进行了改造与管理的创新，在业态上第一次尝试将百货业引入连锁经营，为了当时中国连锁的第一百货，取得了极大成功。分析其成功历程，我们不难发现有几点是非常重要：
　　第一，推进了股份制改造。推进股份制改造，使企业真正走上现代企业发展之路，使产权明晰，权责更分明，更重要的是它可以由此取得一笔发展连锁所急需的资金。正是这笔资金的注入，再加之原有的实力，使其敢在国内还未有成功先例的情况下，同时在1996年开出两家分店，其中一家还远在广州。这就是实力与魄力的体现！
　　第二，推行统一进货、统一配送、统一价格策划、统一经营理念与统一人员管理模式。传统百货模式中是进销合一，这种在特定历史时期是有其先进性的，但是这种模式随着连锁经营的引入，就成了阻碍。王府井改变了这一点，就相当于打开了它发展历史上一个瓶颈。并且，当它进一步推动统一配送、统一价格、统一经营理念、管理模式时，它的连锁发展就取得了质的飞跃。这是连锁经营发展所必需的步骤，通过这五个统一，大大地提高了王府井的大规模商品的管理能力。统一商品采购的价格优势、统一配送的物流运作高效益、统一价格的品牌优势、统一经营理念与人员管理的运营优势，保证在经营过程中降低进货价格、降低运营成本，提高规模效益。
　　第三，形成了“王府井”模式。王府井百货在经过多年的经营后，形成了“业务模式”、“信息系统”、“人力资源”、“企业之魂”的“王府井”模式，实际就是推进企业的规范化管理，使每个工作环节都能按标准化程序操作。当这个模式形成以后，它在对扩张过程中就可以直接套用模式，而无需边走边摸索，从而可大大地加快企业连锁发展的步伐，同时保证了企业在自我复制的过程中不走样，能够无缺陷地将母体成功再造。
　　第四，建立起了先进管理信息系统。支持王府百货井快速、健康运作，管理信息系统功不可没。它之所以投入数百万元改造信息系统，就是看到了信息系统的重要性，这个系统相当于人的神经系统，分店的每一个反应都会及时传到总部来，而总部的每一个指令的下达都能快速传到各分店。保持信息沟通的无障碍，从而大提高了连锁经营的效率。
　　直营延伸式的连锁发展模式，就是企业通过不断地自我复制优良的母体，形成一环扣一环的连锁链条的发展模式。在这种模式下，由于企业单一资本构成，总部与分店之间是垂直的纵向联系，相互之间是一个整体。所以，这种模式要求它的企业有一定资金规模与连锁发展成熟经验，具一定管理技术水平和相当规模运作能力。通常而言，这类企业是目前国内的大中型企业，目前这种模式在连锁超市式通常被运用，在百货业中近年来得到大发展，当然其它服务类的行业也有取得极大成功的例子，比如全聚德烤鸭，用直营延伸式的发展战略就非常成功，尤其是在北方地区发展态势十分良好。
　　第五节 定点布局式
　　一、农村包围城市
　　我们在下象棋时，通常都有一个习惯，就是要对整盘棋通盘考虑，精心布局，不断培植自身力量，赢得最后的优势。仔细分析连锁业发展的历史，我们发现这种现象非常普遍。上海联华超市为了赢得在胜利，它走的是“以农村包围城市”的网点布局战略。他们除了在市郊、城镇布点外，还把长江三角洲作为联华超市拓展市场的理想区域。截至2002年上半年，联华超市在上海的浦东、南汇等区县及苏、浙、皖三省的几十个县市发展了200多家门店，联华超市商业公司在为当地农村市场输送优质的商品和先进的管理经验的同时，又为当地的名、特、优产品的销售打开了销路，同时更时为它赢得了零售业第一把交椅的竞争优势。
　　我们再看国外的沃尔玛，其创始人山姆•沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，起初为获得优势，也是采取了以小城镇为主要目标市场的定点布局发展战略。沃尔玛开分店首先在围绕配送中心的600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满——即使是5000人的小乡村也照开不误，然后再考虑向相邻的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场，待到凯玛特等竞争对手意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并且定点战略已经开始强攻大城市了，以实现由守转攻的战略转换。就是这条“农村包围城市”的定点布局发展之路，使沃尔玛成了世界第一，使上海联华成了中国第一。
　　以上联华与沃尔玛所使用的连锁发展战略，我们形象地称之为定点布局式。它是指连锁企业在对外扩张的时候，选定在某一战略区域，集中开设连锁店，快速渗透与占领市场，赢得在战略区域内的竞争优势。定点布局式的连锁发展战略，是别具一格的发展模式，它是在通盘考虑全局后，站在战略发展的高度来考虑连锁分店发展布局，快速渗透或强攻战略区域，实现目标区域内市场优势的独特运营模式：
　　首先，选定特定的战略区域。所谓“定点”就是确定地点，也就是在发展连锁的时候，根据自己的战略优势确定战略发展重点。因为企业对外扩张的资源总是有限的，包括采购、人员、商品配送能力都是有限的，发展连锁的时候，就必定要集中优势资源在一个合适的地方。华润万家的前身万佳百货，最初开店的时候一个选在新疆，一个选在武汉，而总部却在深圳，结果配送链、管理链都无法跟上，最后都只得关门谢客。这就是没有选定特定战略区域，盲目开店的结果，而定点布局就是要避免开店的盲目性，形成拳头优势。
　　其次，战略性集中开设分店。选定战略区域后，就要开始集中兵力在特定的范围开设分店。比如，沃尔玛在离配送中心600公里的范围内开设分店，这样保证连锁分店能够得到总部的各项资源的有力支援，价格优势、人员管理优势与商品资源优势都能够得到有效的发挥。战略性集中开设分店，使布局更符合连锁的发展要求，既可以实现空白地带的迅速占领，又可以突破竞争对手的锁链，同时还可以降低管理成本。当然，过于集中也能使分店之间形成一定竞争威力，分流客源，因此还是要考虑一个合适密度问题。
第三，渗透与强攻两相结合。定点布局式的发展战略一个很明显的特征，就是与竞争对手的定位错位，它是通过差异性的区域选择，避开竞争对手暂时占有核心优势区域，培养自身实力，从而实现迂回式发展。通常而言，在身处弱势的时候就应避免与对手硬碰硬，而采取渗透式的迂回战略；一旦当战略取得了强大的优势后，那就要采取强攻的清场战略。比如沃尔玛，当其发展到一定程度后，集中攻克大城市，每到一处都是强行“清场”。
　　二、定点布局的功用
　　定点布局式的发展连锁经营就像棋手在谋算棋局，如何进、如何退都要认真考虑，都是要达到赢得棋局的战略目的；而不是只许前进，不许后退。它允许后退，但后退的目的是为了得向前进更多；它不计较一城一地的得失，而是着眼于整个战局的最后胜利。所以，这种经营模式对于连锁发展有着它自己独特的作用：
首先，集中优势资源。定点布局式，扩张的是往一个方向上前进，避开了同时多条战线作战的危险，能够相对集中优势资源，使连锁企业各项资源充分发挥。比如配送网络，在配送能力能达到的一定区域内发展连锁经营，一方面使连锁分店能够得到中心及时的支援，另一方面又能使配送中心的资源得到更有效率的利用。此外，还有管理网络，在同一战略区域内，管理团队的效能也能得到更有效率的发挥，从而避免了鞭长莫及的尴尬。
　　其次，能快速形成区域内战略优势。定点布局式的连锁战略，由于目标聚焦，资源投向集中，通常容易在战略区域内打开缺口，尔后能快速扩张，形成规模，从而能提高目标市场的占有率。同时，这也进一步挤压了竞争对手的市场空间，提高了新进入者的进入门槛，从而在战略态势上获得了一定的优势。
　　第三，在弱小的时候避开与强大竞争对手的近距离竞争。当初，沃尔玛还不是老大的时候，其发展战略就是这种定点布局式的战略，先从小城镇开始，成功地避开了与凯玛特等当时的巨头的直面竞争，走了一条农村包围城市的迂回发展的道路。这条道路对于在竞争中尚为弱势一方的来说，是非常有效的。通过将发展的重点与竞争区分开来，进行差异性经营，寻找自身的发展优势的空间，这样就避开与竞争对手“肉搏式”的恶性竞争。这就是这种定点布局的登高望远，目标定位相当明确所带来的竞争优势。
　　四、运作条件与基本原则
　　定点布局式的连锁经营，其优势是显而易见的。它通过更具有洞察力的眼光，选择更适合连锁企业本身发展的区域进行布局，在适合自身发展的区域取得竞争对手所取得的优势。当然，就像多大号的脚穿多大号的鞋一样，大了不好走路，小了穿不进去，使用定点布局式的发展战略也是要有合适的条件：
　　首先，要有供应链的跟进支持。采取定点布局模式发展连锁经营，要求在分店对外拓展开去的时候，能有相应的商品配送能够跟得，且整个配送能力与之相一致。如果还达不到这一步的时候就对外发展，就很容易出现脱节，产生有需求没有供应，有供应没有需求的现象。最终导致的结果是：摊子铺得越大，就跨得越快。原来美国第一大零售商凯玛特就是如此，在它的供应链还不是很成熟的时候，就大量地发展分店，而不是着眼于内部管理问题的解决，以及如何提高供应链水平上，结果店越开越多，亏损就越大，不得不申请破产保护。
　　其次，要有一个相对成熟的网络支持。定点布局式发展连锁的最终目的，就是要取得竞争优势，获得规模效益。要达到此一效果，就是要在成本不变的情况下，提高收入。如何保证做到这一点，一个成熟网络是基础。有这个网络的存在，各分店的经营管理情况能够及时得到监控、货物进销调存情况可以准确反映出来。这样一来，总部能够根据现实的情况迅速做出反应，货品能够得到及时补充，经营管理问题可以尽快地得到研究处理。
　　第三，要有一套成熟的管理、产品规范体系。定点布局式发展连锁，归根到底还是如何更有效地复制的问题。建立一套成熟和管理、产品规范体系，就相当于制造了一套可以用于大规模生产的技术设备，只要分店地址一旦选定，机器就马上可以投入生产，而且生产出同样质量与档次的商品。它为连锁发展的高效运作奠定的了坚实的基础。
　　第四，要形成一定的品牌影响力。对外扩张的时候，不仅是有形的实体空间的位移，更是无形资产范围的延伸。在大规模连锁发展要形成一个品牌体系，并且更要有形成影响力。否则，在对外扩张的时候，就必然是根基不稳，一不心就可能给竞争对手来一个连根拔起。形成品牌影响就是应遵循先生根后开花结果的自然规律，不然的话，盲目求规模、数量就必然受到经济规律的惩罚。
　　供应链、网络、规范的体系及品牌影响力是定点布局式发展的基本条件。那么，是否说没有达到这些条件就发展这种模式，其害处就会马上显现出来吗？——这倒不一定，但有一点可以肯定的是，在条件还没有成熟的情况下就急于发展，必定会造成缺陷的放大，接着就会出现规模不等于效益，并且规模还会拉动成本的上升的结果。
　　成功发展定点布局的连锁经营，除了要达到一定条件，还要遵循一定原则：
　　一是要有明确的经营定位。庞然大物的零售巨人凯玛特为什么会输得那么惨呢？原因有很多，但其中有一点是很致命的——就是没有给自己一个明确的定位。因为，在连锁经营竞争日趋激烈的全球背景下，企业如何才能生存，在很大程度上取决于企业是否有自己独特的经营理念和手法，如果只能跟在人家后面盲目效仿或者是一味地以低价销售、倾销、折扣、让利等手法来赢得顾客，企业垮台是迟早的事情。定点布局如果没有定位，或者是定点不准确，布局必定失败。
　　二是要在弱势时避开高密度竞争区域。在一开始进入一个新的战略区域的时候，如果选择一个竞争高密度区域，可能整个商圈成熟度相对较高，或者形成一个相对稳定市场，但对于进入该区域的新商家来讲，顾客培植还是要有一段时间，同时更不能避免与强大的对手进行面对面的短兵相接，竞争成本必定高企难下。在实施定点布局的过程中，出于战略的发展需要，应先规避与强劲的竞争对手面对面的对话。这样避免了在新战略的开始阶段就面临过于强烈的竞争，从而为企业发展争取了一段相对宽松的经营环境，以培植企业力量，所以通常没有必要进入竞争高密度地区。
　　五、定点布局的基本方法
　　在强手如林的连锁发展版图里，要与强于或对等于自己的对手进行竞争，最后赢得优势，就极须一双慧眼发现自身与竞争对手之间的差异，并寻找到对手留下的空间，然后在差异与空白的空间里下大功夫，做到最好——这需要一双巧手，去发挖掘、找寻对手的软肋，对手竞争链条最脆弱的环节。
　　实际上，定点布局式发展连锁的方法实质也就是发现空白，寻找软肋：
　　第一、选择竞争“空白”区域，稳妥占领市场。家乐福全球扩张的东南亚战略，就是把主要目标锁定在中国和日本这两个东亚主要国家。前者是拥有世界1/5人口的最大的发展中国家，并以每年平均超过8%的速度迅速扩大自己的经济实力；后者是东亚惟一的经济发达国家，拥有仅次于美国的巨大经济规模总量，人均国民收入及个人消费水平均居亚洲国家之首。更重要的是，中国是一个零售商业相对落后的地区，家乐福式的大卖场更是空白；而日本则有“大型店铺出店法”，限制大卖场开设，所以大型超市一直处于竞争的空白地带。占领中、日两国的零售商业市场虽然是他们的最大目标，但在实现这一目标的过程中，家乐福采取的却是稳扎稳打，在外围试点，逐步扩展的独特的地域扩展战略。因为大中国大陆市场开放还有时日，于是在1989年，家乐福首先选择了我国台湾作为亚洲的第一个试点，并在当年12月在高雄开设了第一家大型超市大顺店，之后在1995年才在北京开出第一家大陆分店。进入日本的途径，家乐福也是先进入韩国，因为两地在地理与民俗还是较为相近，自1996年在汉城近郊设立了3家大型综合超市开始，2000年12月才在东京附近的千叶县募张开设了第一家大型超市。
　　在亚洲战略，家乐福寻找成功战略空白地带，并且非常稳妥地进入战略区域，因而取得了在东南亚的区域优势。特别是在中国市场上，相对于沃尔玛等巨头，它赢得了战略优势。在定点布局时候，寻找到对手的空白地带，就相当于驶入通往冠军宝座的快车道；而稳妥的占领市场，则相当给车辆装上了最先进的安全系统。
第二、寻找对手的薄弱环节。沃尔玛在创业的时候，面对群狼环饲，强手如林的竞争环境，沃尔顿清醒认识到必须寻找到对手薄弱环节。他发现有两点是凯玛特等巨头的软肋：一是小城镇。它们基本上是看都不看的，更别说开店了。于是沃尔玛，就来了一个专选中小城镇开店的战略，最后形成了一个“农村包围城市”；二是仓储店。仓储店的业态在当时的美国已经存在了，但并未为大巨头们所重视。1980年代初，当沃尔玛公司革命性地推出仓储店，一时间获得了巨大的成功。此时，竞争对手才跟风而上，但沃尔玛已经在竞争中抢得了先机。
　　沃尔玛寻找到对手软肋后，就只用了两招，就轻松地凯玛特这个零售巨人拉下了马。所以，定点布局另一个重要方法就是要寻找到对手软肋，然后顺势而为，这样，即使是巨人也挡不住你前进的脚步。
　　企业的成功一定是有方法的。定点布局式发展连锁经营，就是被无数企业证明过的成功方法，无论是同外，还是国内都屡试不爽。下面看一下上海农工商定点布局式的成功案例。
　　上海农工商——从郊县走出来的巨人
　　“大家都看到和看好的就不成商机；没人看到和想到的才是大机会。”
　　“不要优柔寡断，不要盲目决断。出手前细想，想好后放手干。看准的事要敢于承担责任，否则会失去机会。”
“商场如战场。我们要选择好时机，找准最佳切入点进入战场。”
“农工商要以兵站式外围突破模式推进，不能搞跳跃式发展。”
…………
　　以上这些都是上海农工商领导人杨德新经常提的一番话，这反映农工商的经营战略思想。然而，正是这种思想，促成农工商的定点布局式战略的形成，使农工商超市因此成了业界的一匹黑马——从郊县走出来的大卖场。2001年它取得了如下的骄人业绩：实现销售75亿元，同比上升38%；实现利税3。6亿元，同比上升110%；实现利润2。8亿元，同比上升140%。
　　当农工商在1995年开第一家店的时候，上海已成为全国连锁业的“根据地”。联华、华联显现出锐不可挡的发展势头，在全国同行中已遥遥领先。当时，距联华开第一家连锁店的日子已有3年之久，1996年，农工商在上海开出标准超市门店十几家，在人们眼中，不过是“小荷才露尖尖角”。真正的脱颖而出、真正发展突破还没有出现。
　　联华和华联在标准超市业态上已先入为主了，上海市区内的网点虽说不上瓜分殆尽，也早已划入他们的发展蓝图中。大卖场业态更是外资和合资企业独步天下，谁想插足都得多掂量掂量。因此，农工商人知道，正面竞争对自己肯定不利。因而，寻求和保持“差异”与“错位”，对提高竞争力有何等重要的意义。避人锋芒、扬长避短是战略选择的重要依据。因此，他最重要的经营思想就是错位竞争。
　　首先是业态错位。人家大力发展标准超市，他们早3年进入大卖场业态；其次是融资错位，农工商靠人员与资产置换，解决了资金短缺问题，并实现了低成本运作；第三是人才错位，农工商用没有商业经历的二产转岗干部；第四是组织错位，农工商坚持用直营连锁方式，暂不发展加盟店；第五是价格错位，坚持低价大量；第六是区域错位，抢先机进入郊县市场与外地的地级市和县级市，进行定点布局。
　　他们将目光从市内转向郊区，把大卖场开到上海郊县的念头逐渐形成。当时的郊县，别说大卖场，连小超市都很少见。到郊县开办大卖场显得太超前，同行中几乎无人看好。公司中有不少人反对，为了论证战略，农工商特地由12人组成了一支调研队，专门为此研究、制定可行性方案。这个队伍的组成人员中还有供应商代表，几乎汇集了所有论证资料。资料表明，当年上海市郊人口500多万，零售额达330多亿，储蓄存款余额为550多亿。由于市区建设及住房条件改善，市区人口迁往郊县的趋势已形成。郊县的购买力随之在直线上升。在郊县开店的各项费用明显低于市区。农工商“以农为本”的企业形象在郊县更具有亲和力，而且郊县几乎是竞争的空白地带。资料还收集了上海市现有大卖场的商品结构、经营状况及各类数据，分析研究的结果坚定了农工商到郊县开办大卖场的信心。
　　第一家郊县门店（在农工商的店铺排序中是第36家店）于1997年2月2日开业，2000多平方米的卖场日销售额达70多万元。旗开得胜，令人欢欣鼓舞。这是一次历史性的转折。农工商第一次从市内转向市郊，开始实施郊区战略。此后，农工商一路快马加鞭，大打郊区战略牌。大卖场一家一家地围着郊县开。然而，最成功的郊县大卖场当数青浦店。它的选址定在原青浦鞋城。由于经营不景气，鞋城面临倒闭，急于出租。它远离县城中心，周边无一超市，不免有几分边远荒凉之感。可是，他们的算盘与别人拨得不一样。青浦县政府将迁移至鞋城附近的风声令他们看到繁华的远景；周边没有超市令他们感到没有竞争对手的轻松；房租的低廉更使他直觉这是笔好买卖。谈判只用了半个小时，杨德新就以低价“接盘”。1997年9月29日，营业面积7000多平方米的青浦店开张，人山人海，曾一次次关门谢客也挡不住热情的顾客。青浦店的成功确定了农工商大卖场“大全廉”的经营理念。2001年该店的销售突破2。5亿元，净利润1000万元。
　　青浦店的成功后，接着又开出了一家标志性的大卖场，位于总部的118店。118店的店址处于“黄金要道”，三条国道和内外环线的交通要道的交口，其“战略地位”早就让农工商看好。这里本是电磁线厂，濒临破产。摆在面前的是34亩土地、17000平方米的厂房、1500名职工。农工商又一次打起了“资产置换”的主意。农工商借开这个店喊出了“中国人自己的大卖场”的口号，市民激动了，舆论轰动了，同行也惊动了。媒体上发出争鸣的声音：“为什么人家都不看好这地方，独独农工商看好？旁有麦德龙、家乐福，为什么要挤入高度竞争的地区?这也是一种浪费。”可是，领军人杨德新不在乎，他有自己的想法。既然是黄金要道，必是经商的宝地。麦德龙主要是会员制搞批发，我开我的零售店。我就要开第一个中国人自己的大卖场。118店1999年1月17日开业。卖场营业面积1。8万平方米，停车场1。4万平方米，大卖场中有条长160米、宽15米的食品一条街。开业当天，销售额达500万元，失窃额高达15万元。有人说：“全上海的小偷当日在118店集会了。”消费者对“中国人自己的大卖场”也格外看好。晚上9：30分，关门的时间到了，还有人流涌入。营业时间只得延长到夜里1l点。有人到总部办公室祝贺：“我们从118店看到中国民族商业的希望。”开业前夕，上海市副市长冯国勤视察118店后的评价是：选址对、定位准、价格廉，适合众多工薪族的利益，具有生命力。118店当年投资，当年盈利，一年销售6个亿，再次大获成功。农工商领先进入了“大卖场时代”。
　　2000年1月18日，117店和119店同日开张，更是确立了农工商大卖场不可动摇的领先地位。迟了3年进入超市，借助市场购买力和超市认知度的提高，以及学习借鉴别人的经验，农工商少走了弯路，避开了先行者都经历过的严重亏损期；早3年到郊县开大卖场，又抢占先机跑马圈地快速占领市场份额；开办便利店则是蓄势待发，对实力和时机的把握恰到好处。形成了包括位于交通枢纽的通道大卖场、县城标志性综合超市及小城镇便利超市三级连锁网络。在未来的五年内农工商将以定点布局式的推进方式将连锁店覆盖中国市场，使上海市外的营业额达到70%。通过实行创新与区域发展战略，农工商将形成多业态、跨地区、全国性连锁经营体系。
　　上海农工商的成功，首要的就是定点布局战略的成功。它通过成功的郊区战略与开设大卖场，寻得它在大上海激烈市场中独特的位置：
　　1、农村包围城市——郊区战略。始建于1994年10月的上海农工商超市“生不逢时”，当时上海市区大小超市如雨后春笋般出现，在市中心城区，一条数百米的马路开着四、五家超市屡见不鲜。农工商超市起步晚、知名度低、在规模、管理、资金等方面远远不能与众多大型连锁超市抗衡，生存状态不容乐观。幸好，农工商的领军人杨德新深思熟虑，在分析了国内外连锁超市的发展之路与上海现实竞争态势后，提出了具有独特见解的“农村包围城市理论”：农工商超市“以民为本”即不能脱离广大消费者，中国人口的大多数在农村。农工商超市的发展也是一场革命，也要避实就虚，走“农村包围城市”的道路。彼时彼刻上海郊区的社会、经济、人民生活取得了很大的进步，零售市场容量非常大，但零售业态传统落后。农工商超市适时进入郊区市场，集中力量实施“郊区战略”，犹如蛟龙入海，大展身手，实现门店开发由市区向郊区转移的结构调整。经过几年时间，农工商超市建立了遍及市郊各区县的连锁网络，占门店数约40%的郊区门店所实现的销售额超过公司全部销售额的一半，社会效益和经济效益十分显著。
　　农工商的布局战略由市区向郊县，一下在先行者联华和华联华的两大巨人中间寻找空间地带。结果，农工商的在郊区得了快速发展，迅速占领郊区市场。等到这些巨人们发现身边突然冒出这么一个大巨人的时候，才猛然间醒悟，自己忘记身边的一块市场。
　　2、先人一步，开设大卖场。自1997年农工商开出面积为7000平方米的青浦店，完成了一步而成功走进了大卖场后，接着又开出标志性的大卖场118店，营业面积达1。8万平方米，此后又接连开出了5000平方米以上的大卖场10余家。成功地奠定了农工商的优势地位。
　　继郊区战略以后，农工商看到了联华等巨头的经营软肋，它们都在专注于发展标准型超市，无暇顾及大卖场。于是农工商趁机大兵压上，先行一步开设大卖场。这样又让农工商在新业态上抢得先机，成了上海当地许多巨头中“第一个吃螃蟹”的人，站到竞争的至高点上。
　　当然，农工商的成功也不止于以上两点，它的多业态发展也是成功战略之一，它的便利店和π服饰专业店也成为了农工商的新亮点；同时的资产置换也是其低成本运作极为被业内人士称道的方式。
　　像农工商成功地所运用的这种定点布局式的连锁发展战略，在国内与国外都被血与火的考验中，被证明过是不断超越对手的一套行之有效的竞争策略。总而言之，定点布局式的连锁发展战略，是通过精心布局，寻找竞争的空白地带或对手的薄弱环节，快速渗透至此类区域，占领市场，实现区域的竞争优势；而当战略优势形成后，就采取强攻的策略，步步为营地推进。通常而言，这种方法适合于后来者，或处于竞争不利地位的连锁企业，当寻找到对手发展战略空白或软肋以后，迅速培植自己的势力，最后在市场中获得迅速成长，赢得战略区域内的优势，实现规模与效益同步；同时，这也适合取得了强势的连锁企业，要加快扩张步伐，彻底攻陷某一地区并稳步推进。我们相信，要赢得进一步的竞争优势，这种战略将在未来许多经营对抗赛不断被优胜者使出。
　　第六节 资本扩张式
　　一、用资本说话的扩张新模式
　　资本的魅力何在？答案是——引无数英雄折腰！不妨，让我们先来看看中国超市业的“领头羊”——联华超市的发展历程，答案也许就能了然于心了：
　　联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为目标的超市，在当时曾引起了不小的轰动。但是，直到1995年，联华超市才拥有20多家门店，企业发展处于停滞状态，亏损累计560万。从1996年开始，联华逐步实施“资本运作，网点拓展，个性化经营，业态延伸，管理提升，人才开发”的六大战略。截止到1996年底时，门店数猛增到108家；1997年实现销售24亿元，网点数230家；1998年实现销售42亿元，网点数358家；1999年销售总额73亿元，网点总数606家；2000年月1-8月销售额突破70亿元，门店数近800家。从2000年起，高速发展中的“联华”以采购技术、信息技术、物流技术、营销技术为依托，努力提升核心竞争能力，全面实施全国发展战略，在推进全国商品采购建网战略的同时，采用“推土机式”和“跳跃式”相结合的发展方式，进一步向江、浙、皖地区和全国其它中心城区拓展。至2002年，用三年时间，使联华的连锁门店达到1800家，销售突破180亿元，达到再造一个“联华”的目标。
　　经过近10年的探索与发展，联华已成为一家拥有大卖场、加强型食品超市、标准型超市和便利店以及药品零售连锁和电子商务等多元业态协调发展的大型超市公司。发展区域已从上海城乡延伸到江、浙、皖三省50多个县市，形成了强大的连锁经营网络。资本规模比初创时的1200万元增加了百余倍，经国家内贸局统计排名，联华的市场规模连续几年名列我国超市业榜首，并且在1999年一举超过上海一百，成为中国零售业的老大。
　　从以上的案例介绍中，我们不难发现，上海联华的真正的发展是从1996年开始的。正是从那年起，实施了以“资本运作”为首的六大战略，一举突破了资金“瓶颈”，取得包括香港一家基金公司在内资金注入；1997年，联华超市的控股公司（完全控股）友谊集团以吸引外资的方式对联华进行第一次资本扩张。之后，联华不断在资本市场频繁动作，通过重组、联合、兼并、收购等一系列的动作，迅速成长为中国零售业的老大，到2002年它的销售已经达到了180亿元人民币。它实现了规模与效益同步发展，在与众多竞争对手的博弈中确立了自己“领头羊”的位置，规模效应逐年放大，市场占有率不断领先。
　　在联华高速发展背后，我们始终看到强大的资本力量在发言，强大的资本扩张带来了联华连锁事业超常规发展巨大动力。——这就是资本魅力，这种由资本推动的连锁扩张模式。
　　这种模式，我们称之为资本扩张式，是指连锁企业以资本运作为主要手段，通过联合、重组、兼并和收购等多种方式，不断扩大连锁企业的资本规模，来实现跨区域、多业态的规模扩张连锁发展模式。
　　以资本扩张为主导的连锁发展方式，与其它连锁发展方式相较而言，明显的带着资本运作的胎记：
首先，资本扩张式是通过资本运作来实现连锁的扩张。资本扩张式的连锁发展战略，就是通过资本运作达到推动连锁网络的延伸的目的。资本运作的目的是使资产保值和增值，资本本身是具有对外扩张的强烈欲望，因此连锁企业一旦运用资本运作的方式来实现连锁的目的，那资本的扩张性就会不断地推动连锁企业对外开疆拓土。前面提到的华联的快速发展，就是资本扩张的连锁发展模式。它为了不断实现自身的扩张，通过各种运作方式不断获得开店的资金及现实店铺资源的主要途径。通过资本运作，它可以同时突破资金与店铺资源的瓶颈，甚至是人才缺口，因此，在资本张力推动下，可以达到快速、高效扩张的目的。
　　其次，资本扩张式的连锁发展形式多样。资本扩张可以通过多种方法进行，包括收购、重组、兼并、联合等一系列手段。不同的资本运作的办法就会产生不同的扩张模式，而就同一连锁企业而言，也可以有不同运作资本的方法，比如，“联华”就运用了多种扩张模式。它在浙江是通过收购浙江华商集团确定其在当地的领导地位的，而进入北京则是通过联合的形式成立北京华联而达成的，在上海兼并、重组、联合的动作则频频发生。然而，上海的农工商资本扩张模式也别具特色，它是通过资产的置换来解决扩张过程中资金与人力资源问题，实现低成本高速度扩张。所以，资本扩张式发展形式是多样化的，不必拘泥于一招一式。
　　第三，资本扩张要求达到一定资本规模。要开一家小超市，有几十万也就可以了。但是，要在资本市场上有所动作，没有一定资金实力就不行了，那就只有被吃掉的份。分析近年来的连锁业资本扩张案例，华润集团收购万佳百货就不用说了，那是动辄数亿资本；武汉中商股份收购北京安贞华联商业公司（一家大型购物中心），收购价格也达到为1。6亿的规模。所以，没有一定资金实力想在资本市场上有所作为无异是虎口觅食，同样要通过资本扩张来达成连锁发展的目的，资金规模是第一个要求。
　　二、资本扩张功用
　　以资本扩张的方式发展连锁事业，在目前的时代非常流行：2002年，就被称连锁业的“并购年”。而上海市早几年前就提出上海在未来几年内要将通过联合、并购等方式将市内的连锁企业由20余家减到10家左右，到2002年，经过一系列的运作，上海已经达到目标。至此，上海的连锁商业资本非常强大，联华稳坐中国第一的交椅，华联等紧随其后。之所以资本扩张成为连锁巨头们喜欢选择的方式，是因为它有着其它方式所没有的优势。它可以达到快速扩张、整合资源等等作用：
　　第一，资本扩张的连锁发展模式使连锁扩张步伐大大加快。通过资本运作，连锁企业一方面可以突破资金瓶颈，另一方面可以获得新的资源。连锁企业通过上市，甚至被兼并重组通常可以获得一笔数目可观的发展资金，而有了充足资金，连锁战车就等于是上足了燃料，可以全力向前冲锋了；而同样的，通过资本运作等一系列手段，比如收购，可以取得一批优质的连锁资源，如民润超市收购珠海新七星就是如此，它获得了新七星在珠海优质店铺资源与新七星一支熟悉本土经营的管理经营团队，民润抢先进入珠海，确立它在当地连锁超市的地位；此外民润进入广州、佛山等地的市场，也是通过资本扩张的方式来实现的。通过资本市场的一系列动作，民润的扩张速度与规模马上就提起来了，而且基本上也确立它在广东连锁超市的地位。
　　第二，资本扩张的连锁发展模式，可以实现低成本规模扩张。通过资本扩张的方式，可以整体获得一个正在正常运营的连锁企业，或者正在运营连锁企业可以获得更多的发展资源。比如前面提到的上海联华，为了进入浙江市场，它可以选择直接开店的方法，也可以选择资本扩张的办法，但更多的还是选择了资本运作的办法。在几年前，它就通过增资控股杭州金龙集团下属的浙江第二大连锁超市“万家福”，从而为联华进入浙江市场一举铺平了道路，这是它自建门店所无法达到的速度，同时成本的优势更是不言而喻，万家福这些优质零售网络的建设成本肯定不是它收购价所不能比拟的；而之后又控股华商集团，一跃成为浙江的零售业的老大，拥有近300家门店。而这些店面如果联华自己建设，那就少不了要花近十亿资本，而资本运作所花资本不过数亿。相比之下，成本大大降低了。
　　第三，资本扩张的连锁发展模式，可以整合连锁网络资源。资本扩张的过程，就是资本的并购、重组、联合等一系列扩张过程；就连锁业而言，就是连锁企业间相互并购、重组、联合等行为。这一系列的行动实质上就是行业资源重新整合的过程。华润集团在零售连锁行业一系列资本运作的行动：先是收购万佳百货，接着合并华润超市与万佳组建华润万佳，紧接着收购苏果进军长江三角，都是整合行业资源的行动，它是希望通过整合来达到行业领先的目的。所以，资本运作过程中有竞争能力的企业就可在高层次上整合资源，竞争力弱的企业也可在经营不济时转让出去，如此达到整合连锁网络资源目的。
　　资本扩张的方式还可以激发同行业的持续发展能力，通常被收购或兼并的企业都存在一定持续经营能力，即使浙江的华商集团也不例外，所以才被联华收购。当并购事件发生后，它的新东家会给企业注入新活动力，改善其经营能力，从而起到激发企业持续经营能力的作用。
　　三、资本扩张的基本条件与基本原则
　　资本扩张对于连锁经营优势是显而易见的，它可以加速企业的发展，同时又可以使扩张的低成本运作，特别是在目前优良店铺资源有限的情况下更是如此。它是一种可以连锁使企业走向成功方法，然而也正如补药一样，对于需要进补的病人是非常有效的，可用在一个血气方刚的小伙子身上就可能会使他吐血，没病都会补出病来，所以资本扩张的连锁发展的模式也不是任何想发展经营的企业都可以用的。它也是需要一定前提条件的：
　　第一，必须有一定资本实力及资本运作能力。在资本扩张式的特点中我们分析到，要用这种模式进行连锁扩张，是有一定资金规模要求的。道理不言而喻，资本市场是一个资金密集型的市场，在这个市场说话靠什么呢？——当然靠的就是资金实力，也就是资本的规模。没有一定规模在资本市场上行走就像小舢板在海上漂流一样，一个小浪就可以将其打翻，风险之大可想而知！要想通过资本扩张的方式来得到连锁事业的扩张，那更不用说要资本规模来说话了，否则，那只有一个下场——玩火自焚。
　　但是，当有一定资本规模后，也还不一定就能取得资本扩张的成功，它还需要一定的资本掌控、运作的能力，这样方能在资本市场中稳定航行。只有懂得融资、兼并、收购、联合、重组等一系列资本运作的手段后，才能达到实现连锁事业扩张这一终极目的。
第二，要有一个相对成熟的连锁模式。成熟的连锁模式是大模式资本扩张的基础。一个连锁模式的成熟，需要有一个良好品牌、一个相对成熟管理模式、一个有战斗力管理团队、一个相对完善的信息网络与配送网络。把这些有机部分组合在一起，就形成了一张连锁大网。当一个连锁企业在连锁模式非常不成熟之前，就大谈资本扩张，听起来就会让人觉得，那是小孩开火车——肯定会出轨的。只要我们仔细分析联华超市就会明白，即使是在1996年开始资本运作的时候，联华就已经形成了一套自己相对完善的连锁模式。此外，还有民润超市在收购珠海新七星、广州岛内价等超市的一系列资本动作中，都是推行的一个相对成熟的连锁管理运营模式的。
　　以上我们讲了连锁企业在资本扩张时应该思考的的两个战略前提。当资本扩张的条件成熟以后，一般而言都会开始采取扩张手段。资本市场是一个高利润高回报的市场，但更是一个高风险的市场，安全性与有效性也就成了摆在连锁企业决策者面前的重要问题。这些在资本扩张中应该注重的原则包括：
　　（1）、资本扩张的有效性原则。资本扩张首先应考虑有效性问题，即扩张能否真正达到企业最初目的。就连锁扩张而言，有效性就表现在资本扩张是否达到了获取优质店铺资源、实现快速扩大连锁经营的目的。如果资本扩张一不能使企业获得发展，二不能给企业带来盈利，三不能达成企业