企业家三维人际生态：对手·妻子·朋友之1对手
　　如何与你的“敌人”相处：对手哲学与中国式竞底

　　摘要：是否有那样一个人，你每天琢磨他、想其所想的时间可能会超过自己的亲人；是否有那样一个人，击败他的渴望从未消除，你恨不得让他在公众、特别是所有媒体面前出丑，你希望用他的失败、低头为自己祭旗；是否有那样一个人，可能远在天边，但却可能是最理解你思路的人，他的隐退让你感觉庆幸，却又引约遗憾……

　　有部电视剧叫做《你永远不会独行》，事实上做企业也是这样———不管大众是不是喜欢企业家的孤胆英雄形象，不管是爱他们还是恨他们，企业家身边永远缺少不了对手、家人和朋友的环抱，这既可以说是企业家摆脱不了的SN S(人际关系网)，也可以说是企业家的三维人生坐标———它在很大程度上决定了企业可以去到哪里，取得什么样的收获，企业家可以到达什么样的境界和高度，甚至可以决定一个行业有怎样的商业生态环境。

就像苹果的创始人史蒂夫·乔布斯因为是被领养的孩子，于是不安全感促使其不断闯荡以证明自己存在的价值，也造就了人们心目中的传奇偶像。与周围世界的人际生态，在某种程度上决定了企业家的世界观与价值观。

而当商业社会中的SN S网络投射到中国社会的时候，其中的关系与情感纠葛似乎尤为微妙。“企业家三维人际生态”系列将连续推出三篇，涉及的问题包括：该如何对待你和竞争对手的关系？怎么看睡在你身边的事业搭档———夫妻创业？该如何拿捏一同工作的朋友关系？着眼点就是关照公司社会中的企业家如何掌握情感与理性的天平，在有成就感的同时不降低幸福感的命题。

是否有那样一个人，你每天琢磨他、想其所想的时间可能会超过自己的亲人；是否有那样一个人，击败他的渴望从未消除，你恨不得让他在公众、特别是所有媒体面前出丑，你希望用他的失败、低头为自己祭旗；是否有那样一个人，可能远在天边，但却可能是最理解你思路的人，他的隐退让你感觉庆幸，却又引约遗憾……

这个人就是你的竞争对手。

竞争是中外商场永恒的主题。对手可以激起最戏剧化的场面，比如微软CEO鲍尔默摔椅子、发誓要“活埋施密特(Google首席执行官)”的勃然大怒；也可以是领导者激励团队士气的向心力，最典型的就是“竞争对手就是我们的磨刀石”；对手可以是最简单的解释理由，当中国公司遭遇问题，往往找到的第一个原因就是：竞争对手诋毁(或破坏)；而所有的中国式计谋、反间计、无间道，都可以用作与竞争对手的周旋之中。

暗战、明挑、击败对手的雄心是创业者、企业家成功的必备素质；但另一方面，“如何玩死对手”不仅会从一些企业家嘴边脱口而出，恐怕也是很多人的真实想法。但实际上，与竞争对手如何相处的问题，其实是也是维护整个行业生态的问题。

微软：垄断者的黄昏

2010年5月，苹果的市值超过微软，成为全球市值最高的科技公司。随后7月31日，微软方面计划向日本公平贸易委员会提交材料，控诉雅虎日本和G oogle达成的搜索合作协议不利于市场竞争，会垄断日本的搜索和网络广告市场。

从以往垄断到“被垄断”，微软在公司成长过程中一直采用你死我活“一山不容二虎”的做法，从当年产品捆绑、下调价格甚至不惜尝试恶意收购等方式打击L otus公司；为了独占操作系统市场消灭当时的竞争者D R -D O S，微软一方面大幅度降价，一方面与电脑制造商签订“永久特许权”协议，要求厂商必须为每一台Intel平台的电脑向微软支付版权费，无论这台电脑是预装了微软的产品还是竞争对手的产品，以此来排斥竞争对手，同时又在W indow s环境中运行D R -D O S设置不兼容障碍，影响用户体验而转用M S-D O S；而网景公司更被视为微软捆绑IE的牺牲者。

近期让人们对微软风格有最鲜明体会的就是在2005年围绕李开复转会G oogle一事，充分暴露出微软与G oogle之间的尖锐矛盾。一位前微软工程师在法庭作证时，回忆了自己当年要跳槽G oogle时微软C E O鲍尔默毫不掩饰的愤怒：“请不要告诉我是G oogle好不好？”之后鲍尔默顺手抓起一把椅子，重重击向办公桌，并咆哮着：“我要活埋了这个家伙(指G oogle首席执行官施密特)，我以前就这么干过，我还要再做一次。”

也有人认为，一个公司与对手关系的紧张程度，是由整个行业的业态决定的，其中有所谓“红海”与“蓝海”的区别。但即便建立起自己的帝国，即便有这种扼杀竞争者的坚决态度，微软也依旧难以摆脱所谓“创新者的窘境”———正如商业史学家理查德·泰德罗曾经说的：“成熟企业面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”成熟企业更加愿意致力于对延续性技术的开发，微软在行业内的“大鳄”地位，使其更面临同样的问题。

因此，在互联网这一新兴领域，微软就遭遇了“船大难掉头”的处境。更有业界人士认为，微软的终结者已经出现，就像当年给予对手致命性打击一样，微软在未来也可能面临同样的命运。

打击对手与行业生态维护

在某些企业家看来，打击对手的方式可以是在不违反法律的情况下，“无所不用其极”。在产品竞争最常见的手段如价格战、人才战之外，最常见的打击对手的方式还包括潜伏战(派卧底获取对方的商业情报)、舆论战、攻心战等形式，比如向媒体透露、或编造竞争对手的负面消息、请人“扮演”维权用户破坏产品的品牌形象等等……而随着网络、微博等宣传渠道越来越多元化，竞争也显示出愈演愈烈的态势。

而许多风险投资人在考察创业者的时候，还特别欣赏企业家身上的攻击性、或者说“狼性”，认为这种气质能够有助于企业家开疆拓土。

不过，商业竞争中不一定每次出击都是明智的。

在上个世纪八九十年代，娃哈哈董事长宗庆后与乐百氏前董事长何伯权，被视为是当时中国饮料业的“双子星”，而在两家公司持续十年的竞争当中，曾有这样一件事：

有一年，一位亡命之徒为了向企业要挟钱财在娃哈哈果奶中投毒，导致两名小学生性命垂危。消息被国内一家报纸报道出来，一些小的果奶企业也纷纷把刊发中毒新闻的报纸广为散发，或传真给有关经销商。

当时宗庆后正在国外考察，当他得知这一情况后，当即打了两个电话：一个打给宣传部门，希望制止这一极易形成模仿效应的新闻继续传播；另一个打给了对手何伯权。何伯权当即在第一时间通电全国的营销公司，严令不得传播、转载这一新闻。

事后，曾有人问何伯权，为什么不抓住这一时机打击一下娃哈哈？何伯权回答说，这种恶性事件的扩散是对整个果奶市场的伤害，乐百氏如果借机贸然出手，其结果是往自己脸上打重拳。

可口可乐与百事可乐的竞争过程中，也曾遭遇过类似事件。当“针头事件”爆发后，百事可乐为收拾局面而忙得焦头烂额之时，可口可乐公司却一直保持沉默，并没有在这个时候采取行动攻击对手。

中国古语有云，“人无善志，虽勇必伤”。新版《三国》中，鲁肃为劝阻周瑜强夺荆州，演绎过这样一段台词，“当愤怒到达不可控制的地步，往往容易伤害自身。”在商战中也是一样，不计后果地攻城略地，往往会伤害到自己身边的生存环境。

竞底成为中国企业的陷阱

在《竞底———中国企业之殇》一书中曾讲述这样一个故事，东欧某个城市，犹太人在城东、中国人在城西各开了一家修车店，开始的时候两家店的生意都十分红火。不久，另一个犹太人发现，人们来修车时，常常要费时等待，就在修车店旁边开了个餐馆，专营犹太美食，不久餐馆就声名鹊起。

在城东，另一个中国人看修车生意好做，就在街对面克隆了一家新店，为了招徕顾客，他按照对面老店的价目表，九折收费，两家店的关系有些紧张，但大家的日子还能过。

又过了一阵子，另一些犹太人看城西的人流越来越多，就渐渐开起了超市，建起了住宅、教堂、学校，西边慢慢形成一个繁荣的新兴社区，房地产也开始增值。

而在东边，更多的中国人来开了修车店，价格战变得白热化，每家店都偷偷在客人面前诋毁自己的同行。为了控制成本，店主们不惜克扣修车师傅的工资，甚至在修车时以次充好，偷工减料。

随着时间的推移，高水平的技师都流失到西边犹太人的修车店，慢慢地，城东西的修车业务出现了“产业分工”：高价车、新车都到城西维修保养，那边修车的价格平均是城东的三倍；而二手车、廉价车都到城东修理。于是，犹太人的修车店赚得盆满钵满，而城东的中国人虽然很辛劳，却仅获得个温饱。

根据作者的归结，以打压人的价值为手段，从而获得暂时的竞争力提升的方式，我们称之为“竞底”。而以提升人的价值为手段，从而长久地提高竞争力的方式，才是“竞优”。

在国内的商业竞争过程中，采用“竞底”的路径使整个行业生态环境恶化、从而将一个行业做死做滥的事情已经屡见不鲜，“竞底”成为无数中国企业折戟沉沙的陷阱。甚至有观点认为，一些中国企业在海外之所以遭遇“围攻”、四面树敌，也是因为这种“竞底”的做法。由此可见，如何与竞争对手相处，改变习惯性竞底，不仅仅关系到中国企业的正常战略问题，也是关系到创建新的商业伦理观与价值观。

当然也不是所有的中国企业家都是跟对手拼得两眼血红，也有企业家与竞争对手保持着微妙的友好关系，比如有的企业家每年和竞争对手喝酒，有的企业会专门安排经费，让员工请竞争对手公司的同行吃饭联络感情，还有的竞争也会因为峰回路转而最终走上携手的道路。无论是战术级、还是战略级地看待对手，如何与那个人相处，是个世界观层面的问题。