自2005年以来，中国的工程机械行业市场便进入了战国时期，外资品牌卡特彼勒、小松、日立、大宇、爱兹等跨国企业纷纷进驻中国市场，要么成立合资公司，要么直接入股并购，抢占山头；国内的三一重工、中联重科、柳工机械、徐工机械等企业也强势崛起，欲与外资品牌平分天下。

　　徐州，自古以来就是兵家必争之地，从三国古战场到台儿庄大捷，从吕布、刘备到李宗仁等英雄豪杰，这个地方吸引了无数人的眼球。今天，我们再次将目光聚焦于此——徐州海伦哲专用车辆股份有限公司（简称海伦哲），这家脱胎于江苏机械研究所的转制企业，和我们颇有渊源，从改制之初，我们之间便有过第一次的成功合作。随着中国工程机械市场狼烟四起、群雄逐鹿，海伦哲在这场没有硝烟的战争中也坐立难安了，因竞争对手的蚕食，宏观大环境的影响，海伦哲的市场份额犹如坐过山车一般，迅速跌入了低谷。在这个“前有狼，后有虎，中间还有一堆小老鼠”的混乱、恶性竞争年代，海伦哲再次找到南方略，牵手合作，共赴难关，我们为海伦哲做了以下几步梳理：

　　第一步：聚焦主业，实施市场细分

　　没有哪一项任务比聚焦主业对当下的中国中小企业更具价值、更重要、更现实、更迫切，因为我们常常是资源不足的一方，是处于弱势的一方。因此，我们只有集中有限的资源，用在最需要的地方，方能在市场竞争中取得胜利。

　　过去，海伦哲依靠国有背景，见到市场上什么赚钱就做什么，随着改革的深入，市场在资源配置中的主体地位作用更加明显，这种见到什么赚钱就做什么的做法，分散了海伦哲有限的资源，已经成为企业发展壮大的累赘了。我们通过与企业领导和员工进行三天两夜的研讨，发现海伦哲的优势是在高空作业车和电力车方面，其他的吊车、消防车等工程机械作业车并不是海伦哲的强项，在市场竞争白热化的当下，过分发展其他业务反而会影响海伦哲的主业。为此，我们对海伦哲当前业务单元的发展重新进行了定位，如图9-1所示，以构建层次清晰、定位明确的业务战略组合，确保海伦哲未来可持续性发展。

　　图9-1 海伦哲的业务发展定位图

　　对于其中的高空作业车，我们要求其做到内练基本功、外修形象墙。何谓内练基本功呢？就是构建和完善过程管控；建立人才通道管理，构建比较完善的拉力、压力、活力机制，结合公司企业文化，提升团队的融合和活力；提升产品品质，完善公司产品线，结合公司的优秀设计能力，拉开与竞争对手的差距。而外修形象墙就是指精耕电力市场，树立高空作业车最大供应商的地位，不给任何对手机会。

　　相较于高空作业车，海伦哲的电力车则起步较晚，发展缓慢，内部经营管理不够完善。有鉴于此，南方略要求海伦哲在电力车方面要做到：继续锁定电力大客户，强化客户关系管理，重点实现与多个省、市电力公司的关系突破；不断提升营销队伍的业务拓展能力，并用良好的动力机制和管理平台做保证。为了让其更好的落实我们制定的电力车发展思路，我们为其制定了三个方面的强化要求措施，如图9-2所示。

　　图9-2海伦哲电力车业务发展强力措施图

　　第二步：关系捆绑，共同担当

　　台湾人文大师柏杨写过一本叫做《丑陋的中国人》一书，书中对中国人的丑陋一面、劣根性进行了无情的批判，这种批判丝丝入骨，读来句句让人惊心。其中有一个观点便是中国人缺乏信仰，没有契约精神，不遵守规章制度。

　　同样，在商道里面，这种劣根性也体现得淋漓尽致，大多数商人都见利忘义、见钱眼开，有契约不遵守而是搞关系。很多企业掌门人深知中国人的这种弱点与顽疾，便在市场竞争中，相互之间建立同盟，实现利益均沾，共同担当。而海伦哲便把这种利益同盟发挥到了极致，我们都知道高空作业车、电力车的目标客户都是市政工程监管部门和各地的电力部门，这些部门大多是企事业单位，一般的企业很难将产品做进去，产品做不进去，企业便很难得到发展。于是，海伦哲便和各地的电力公司成立合资子公司，共同经营与维护，分享经营的成果，这种关系捆绑如图9-3所示。

　　图9-3 海伦哲与客户实行关系捆绑图

　　这样做的好处主要有以下几点：第一，最大限度的降低了风险；第二，顺利地切入了当地的电力市场；第三，通过傍大款树立了品牌效应；第四，进一步加深了合作关系，真正做到了不同行业之间的歃血同盟。

　　第三步：直销为主，分销创新

　　在工业品企业发展的前期营销中，为了解决企业品牌的信任问题，用户与生产厂家都愿意直接接洽，以便获得产品在技术、质量、交货期、售后服务等方面的直接保障。主观上，直销的形式易于建立直接的信任关系。但是当这个工业品品牌具有较强的市场竞争力、企业具有一定规模、产品具有一定市场份额、目标用户群规模扩大的时候，单一的直销形式就无法满足覆盖市场、提升销量、赢得竞争的需要了，应该进行渠道拓展的尝试，从而实现企业营销模式的转型。

　　华为从最初创业起，很长一段时间都把直销作为自己唯一的销售渠道的。在企业形成一定的规模，再加上正式向国际市场发起进攻之后，发现随着客户群体的不断扩大，企业需要一种能为不同的客户提供有针对性的全面的产品解决方案，因此，华为果断地改变了直销方式，虽然直销一直是华为销售生命线的渠道策略，转而寻求制定一条新的销售渠道。经过不断的完善改革，最终形成了今天的分销商供应渠道模式。 同样，作为世界500 强的卡特彼勒和小松制作所，以及中国最大的印刷企业劲嘉科技等，都是通过渠道的变革实现了对新市场、新客户和无法突破客户的牢固占有等。

　　海伦哲之前一直正确地坚持直销渠道的拓展和经营，这为企业的快速发展奠定了基础，提升了品牌竞争力。但也同样面临着一些区域的市场拓展较慢、公司管理难度加大、管理成本较高、新市场开拓等问题。为了进一步提高海伦哲的成交率，我们对海伦哲现有直销模式优化升级为“456模式”，主要包含4个关键客户关系突破工作、5个信息处理工作、6个成交关键环节，如图9-4所示。

　　图9-4 海伦哲的直销“456优化升级模式”图

　　而在产品分销上，南方略工业品营销咨询团队为海伦哲确立在客户所在地建立销售子公司，利用销售子公司，捆绑客户、行业优秀人才、内部优秀业务人员、代理商，使之成为利益共同体；或利用客户三产公司进行分销。海伦哲的分销创新模式如图9-5所示。

　　图9-5  海伦哲的分销创新模式图

　　通过实施直销，海伦哲最大限度的下沉了渠道，减少了中间环节，提高了各项政策从下达到执行之间的效率。同时，通过实施销售捆绑既传导了压力，也留住了各种优秀人才，更瓜分了客户的市场，真正实现了“一箭三雕”的作用。

　　第四步：360°客户关系管理

　　在过去的发展历程中，海伦哲凭借公司领导的正确决策和全体员工的努力奋斗，其产品在专用车市场上（尤其是高空作业车）已经取得了优异的成绩。然而，随着经济的发展、行业的进步及成熟，市场正朝着更加成熟、竞争更加激烈的方向前进。海伦哲也正面临着极大的挑战，而这些挑战中最为关键和重要的就是——如何进行业务拓展思路的发展和转变。

　　“如何建立新的业务拓展模式？”这个问题也已经成为海伦哲未来发展的关键之所在。而要解决海伦哲未来业务发展模式的问题，我们需要面对和解决以下几个方面的问题：

　　a.海伦哲当前业务模式的优点是什么？有什么不足？

　　b.行业中业务模式的发展趋势如何？

　　c.海伦哲应该设计何种业务模式以顺应行业的发展、应对越来越激烈的市场挑战？

　　我们通过内诊外调，发现海伦哲的业务开发仍然采取一种原始的单兵作战、单点开发的方式，这种方式在海伦哲前期发展过程中确实起到了关键性作用。然而，随着行业的不断成熟和发展，企业已经面临越来越严峻的挑战。原有的较为原始的业务开发模式难以整合公司、部门甚至员工之间的优势资源，单兵作战、单点开发的模式已经开始显示其在业务开发中的瓶颈。

　　于海伦哲而言，为迎接未来市场所带来的机遇和挑战，我们应该开发一种新的业务开发模式以替代当前较为陈旧的模式，这也是海伦哲企业成长的必由之路。

　　方法总比问题多，只要问题出现，必然就有解决问题的方法，只是结果的性质有好有坏而已。为适应未来行业竞争及企业的发展，我们为海伦哲制定了未来一段时间的业务开发模式：360°客户关系管理+信息支撑平台构建。

　　与海伦哲原有业务拓展模式不同的是，新的业务管理模式以海伦哲最重要的资源——客户——为关注中心及着力点，通过拜访覆盖、邀请访问、技术研讨、联谊交流、项目销售、交付协调、维修服务等一系列标准服务流程的打造，努力塑造海伦哲“一切为了客户”的业务发展理念，将客户的满意度作为企业经营的核心理念，从而提高客户满意度，将与客户之间的关系做深、做实。

　　除此之外，为进一步有效开展客户关系管理工作，我们还为海伦哲打造了后台信息支撑平台，通过各种途径的信息收集、汇总、整理，以尽量全面地掌握客户信息，为业务人员的相关决策做好信息方面的支撑，以有利于业务员开拓市场，服务客户，最终提高客户对海伦哲的满意度，加强双方进一步合作的意向。眼界决定境界，专注铸就辉煌。海伦哲通过引进我们的系统营销及解决方案营销，成功实现了转型、升级。当2008年政府4万亿元投资“铁公鸡”的时候，工程机械行业的许多企业纷纷扩大产能、增加产品线，在短时间内得到了较大的发展。但从今天来看，盲目的上马各种项目，必然造成产能的过剩、恶性价格竞争的出现，如今工程机械行业的许多企业都处于极端艰难时期，有规模和资产大如牛的三一、星马，也有小如蚂蚁的其他工程机械企业，无一不是在艰难度日。

　　东边日出西边雨，道是无晴却有晴。海伦哲专注于高空作业车和电力车等细分领域，迅速在该领域实现了做大做强，并且于2009年在深圳创业板成功实现了上市，股价一路飙升。