开篇

　　斯太尔就像一个不断成长的少年，总体上风华正茂，但也有一些青春期问题。斯泰尔的问题主要是发展中的问题。一些过去非常适合的管理手段就像少年身上的衣服，已经不再适应长大的需要，当然也还有在管理中遗留的一些问题。环境的变化特别是竞争对我们提出了越来越高的要求，唯有适应变化主动竞争我们才可以长期立于不败。

 

　　重型汽车市场潜力巨大，整体保持快速增长，大吨位、高档化成为发展方向。载重10t以上重型货车市场份额迅速扩大，载重10t以下重型货车市场份额明显缩小。中、高档重型载货车开始受到市场追捧。市场格局分化，呈发散状 在供求关系变化的市场刺激下，在重型载货车旺销的市场利益驱动下，特别是随着国有资产从传统运输产业中的逐步退出，使得重型载货汽车市场从较为集中走向分化发散。

　　重型汽车市场行业内呈现机会与挑战并存的局面，经销商与品牌的竞争日益激烈。一汽集团公司多年来在中国重卡市场占有率连续多年保持第一。2002年中国最有价值品牌评价中，“解放”的品牌价值为93.35亿元人民币，位居国内卡车制造业第一位。其主要产品为8t-14t重卡，占该细分市场的半壁江山。但15t以上产品单一、技术薄弱，市场占有率仅列全国第八，正积极开拓大马力、大吨位市场。目前一汽解放在全国有30家地区销售分公司，280个经销商和450个服务站，承诺12小时服务到位。

　　中国重卡最主要生产厂家之一的东风公司，重卡市场占有率连续多年保持第二。“东风”商标被国家工商局评为中国驰名商标。拥有自己的底盘、发动机和零部件生产能力，市场占有率近几年不断上升，直逼一汽。东风产品目前在很大程度上与解放重叠，是一汽最直接、也是最强有力的竞争者。目前，东风汽车在全国有41个分公司，33个特许经销商，12个地区服务公司，297家服务站，承诺24小时服务到位。

改制后的中国重在保持自身原有特色基础上，在众多竞争对手中成功突围，酝酿新的突破。陕西重汽也开始引进成熟车型，志在占领更大市场。欧曼、重庆重汽、北汽福田为在重卡市场上分得一杯羹积极拼杀。

斯太尔近年来虽已在本地市场占据重要地位，但在产品组合、运营与管理效率等方面还存在一定提升空间。（一段介绍）

 

　　斯太尔要成为区域内最有影响力的重型汽车销售商，取得配件商控制地位、汽车整车销售数量最大、服务商最有效。如何提高效率、实现目标？应怎样竞争？

我们希望帮助斯太尔制定一个切实可行的公司发展战略，同时为实现公司战略而规范管理、调整公司运营

因为战略是企业一切经营活动的纲领。是对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

 

　　为此我们以公司的战略目标为切入点，开始对公司进行内部诊断，通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解斯太尔目前存在的问题。

 

　　内访和调研发现，汽车部、技术部定位不明。汽车部承担了公司最基础也是最支柱性的业务，但鉴于重卡销售行业微利性的特点，使得公司的主要赢利并不从汽车部体现，因此在该部门的重要性与激励体系之间形成了矛盾。技术部既承担了保障服务的职能，又有赢利性的维修业务存在，需要明确的是，它的首要职能是什么？定位不明导致经营模式、部门合作、激励等都不尽合理。

 

　　员工只埋首于事务性工作，对企业发展缺乏责任承担和精神认同，缺少源于企业目标的自我激励，员工得敬业精神并不强。而实际表明，清晰的公司战略会激励员工、增进上下沟通，给企业带来凝聚力和协调一致的行动。很少有人能说清楚公司应该能达到什么营销目标，应该在深圳占有什么样的市场地位，在这样的目标下应该销售多少整车。于是在整车销售方面，员工认为所有的同类汽车展场经济效益都不太好，满足于斯太尔“并不比别人差” 。如果员工能够清晰的理解并认同公司的战略目标，就会把焦点放在现实离目标的差距上，而不是脱离目标来进行横向比较。有效的战略目标将统一员工的认识，极大的提高企业凝聚力、提高团队的工作热情。

 

　　各部普遍存在这样的情况，部门经理只完成事务性的工作领导分配的工作，并不考虑长远的问题。诸如：我的部门应该是什么样的？在这一要求下，我应该做什么样的事？需要什么样的人？这些人应该具备什么样的技能？…      

目标不清，导致各部门为了做事而做事，不知道为什么要这么做，也不知道如何做才能使公司整体利益的最大化，最终导致部门之间的一些不协调。而清晰的战略是可以分解到部门的。

 

　　从我们对各部分定位、个人看企业战略目标、各部门管理分析表明，目前公司设定的战略目标“将公司建立为珠江三角洲最有影响力的重型汽车销售商；配件商控制地位、汽车整车销售数量最大、服务商最有效；3年内，创造条件将中国和深圳优势发挥到世界市场。形成稳定的业务。”是不够清晰，或者只存在于企业的潜意识中。我们认为，公司的战略目标不仅具有长期性、合理性、可到达性，还具有方向性和指导性，它不仅是需要努力去到达的一个位置，而且还为公司指明道路与方向，鼓舞士气、凝聚团队。因此只有一个明晰的战略目标，才能起到真正的作用。

 

　　1、公司定位：

在为公司制定清晰的战略目标之前，我们为斯太尔明确了定位，“斯太尔是一个立足于本地市场，融合了多档次产品及多种销售品牌，并拥有自己独立的经销商品牌、突出的销售与服务专长的销售及服务平台。”

 

　　我们建议的斯太尔战略目标：以重卡的整车销售为依托，以一流的服务为手段，通过整车销售、配套与零配件业务的有效整合提升公司的整体竞争力与赢利能力，到2007年达到重卡整车销售在珠江三角洲市场占有率第一，零配件销售市场占有率超过50%。在此基础上，创立以优质服务和良好商誉为价值的经销商品牌，以此形成稳定的业务，使斯太尔公司在珠江三角洲重卡销售行业据于市场领先地位。

 

   根据公司战略目标中提出“到2007年达到重卡整车销售在珠江三角洲市场占有率第一，零配件销售市场占有率超过50%。”的目标，按照中国汽车技术研究中心汽车产业部的预测，到2007年，市场年销量约从40.6万辆上升到51.8万辆，260马力以上占46%，约为20.83万辆。估计今年珠江三角洲年市场容量为1.2万辆，按同比增长，2007年珠三角年销量将达到1.53万辆。预计到时斯太尔系列重卡会占1/3，约为5100量，要取得珠三角市场占有率第一，应不低于30%的市场份额，到2007年，斯太尔公司年销量应达到1700辆。

   因此，要实现公司战略目标，在2005-2007三年的时间内，斯太尔的整车销量要从500辆/年增长到1700辆/年，平均年增长率达到51%。如果公司现有的市场份额不变，随着市场的自然增长，到2007年公司销量会达到640辆/年，减去这部分增加量，斯太尔公司的整车年销量必须增加1060辆。

 

　　要保障战略目标的实现，斯太达需要拓展现有销售点的销售能力，铺设新的销售点。假如新增销售点能迅速达到现有展场的销售能力，斯太尔需增加销售点约6.6个。如果仍采用旧的展场模式，每年增加2-3个展场的扩张速度仍显过快，但通过创新的销售模式来扩张，使公司在2007年达到10个销售点，则是完全可行的。并依据拓展销售点、铺设新得销售点配置相应的资源保障与规划。为此，我们为斯太尔设计了新增销售点需投入的资金（预算）、创新的渠道模式下投入的资金预算、需要重点开发与强化的资源方案。

 

　　公司最根本的目的就是获取利润，为实现战略目标制定策略，我们准配从公司价值链分析入手。研究公司有哪些活动？各项活动的关键点？利润在哪些环节产生？哪些关键环节的杠杆效应最大（投入产出比率最大）？等等问题。

　　我门对斯太尔价值链分析发现，构成企业核心竞争力的环节是企业最有价值的环节。从目前来看资金、规模、推销能力的易模仿性造成行业内经营模式和竞争方式上的同质化简单的推销竞赛带来行业内的低层次竞争，降低了销售过程的价值。而服务能力的培养是经销商创造差异化优势的主要手段全面的优质服务为企业创造难以模仿的资源如商誉、品牌难以模仿的资源构成企业的核心竞争力。因此我们建议斯太尔，从单纯的销售过程转向全面的服务过程，全面实现价值转移。

 

　　企业运营过程中，利润主要产生在哪个环节？

　　支持产生利润环节的关键基础是什么？要对上述两个方面进行综合考虑，协调企业内部资源的分配与使用。

 

　　分析后发现：按公司各部门的定位，配套及零配件业务是公司的主要赢利来源，资源分配不足，将降低公司的赢利。而整车销售虽然是公司的基础性业务，但却是微利的，如果规模过大，会过多的占用公司有限的资源而影响赢利性高的业务。

　　公司价值链的整合，不仅要使公司管理及业务流程中的各个环节充分发挥其本身的职能与作用，还应当在公司的战略方向上保持一致性，通过资源的高效率使用与信息的完全共享以及行动的协调一致，达到公司价值的最大化。实现公司价值链整合的基础是通过公司组织机构合理搭建与流程再造来完成的。实现公司价值最大化。

 

　　通过前一阶段为公司的价值链分析，我们明确公司各部门的职能及相互关系，并对公司价值链进行了整合。在此基础上我们拟定公司的竞争策略、营销策略以及客户管理策略，从策略上支持公司战略目标的实现。

　　作为经销商，斯太尔在获得产品的差异化优势或成本优势上都缺乏主动权，因此提高服务水平就成为企业获得差异化优势的唯一方式，服务上的差异化不仅有利于企业竞争，也有利于企业品牌的打造，我们为斯太尔制定竞争策略找到了突破口。服务也成为我们下面制定竞争策略时的重要内容。

　　我们在斯太尔公司与一汽、东风和其他斯太尔经销商（如：中国重汽、欧曼、陕西重汽、重庆重汽）这两个层面的竞争研究分析，发现与其他斯太尔经销商的竞争更为重要。这是因为：

　　1）与一汽东风进行的是品牌之间的竞争，因此由竞争而获益最大的是斯太尔产品的品牌，不是斯太尔公司的品牌。

　　2）同类产品的各经销商之间开展的竞争才是经销商品牌的竞争，而打造自己的经销商品牌是斯太尔公司的长期战略目标。

　　3）竞争是此消彼长的一对矛盾。由于斯太尔各经销商经营的产品重叠率高，因此这种竞争是最直接的。一家斯太尔经销商争得的市场份额必然大部分来自于另一家斯太尔经销商。

　　4）要把公司建设成一个更大的重卡销售平台，就要首先抢占斯太尔系列的制高点。

 

　　为此我们针对不同竞争对手制定了竞争策略及方针，总体上有利于斯太尔提高市场占有率、打造有独立经销商品牌、市场全面覆盖的斯太尔销售平台。

 

　　在与一汽、东风系列竞争时要明确，这是不同品牌抢占市场份额的竞争。应最大限度的利用厂家资源，稳固已有优势的重型牵引车细分市场，再逐步发展产品的覆盖面。以有效的市场推广来增加斯太尔产品的市场影响力，实现市场和客户转移。以有效的客户管理和售后服务，建设斯太尔公司的经销商品牌，为长远目标打下基础。

 

　　在与其他斯太尔系列经销商竞争时要明确，这是争夺企业的市场地位、排他性的竞争。而争夺厂家资源是最重要的竞争手段。一方面要巩固已获得优势地位的斯太尔厂家，另一方面对没有优势的厂家，从冲突较小的某一细分市场入手，逐步提高厂家对公司信誉及能力的信任度。并在零配件市场上采取全面覆盖的策略，通过提高售后服务的能力，掌握争夺斯太尔客户群的主动权。

 

　　营销策略包含产品组合、价格策略、渠道建设、营销推广、品牌建设五个部分的内容。 

　　我们在制定产品组合策略时，主要考虑与公司的定位相匹配，因为作为一个销售与服务平台，应尽可能的涵盖多的产品种类与档次。有较好的盈利性、产品组合策略的阶段性、有利于建立品牌形象、有市场针对性。便于业务的扩张，因为公司的目标市场是整个珠三角，所以应尽可能的满足整个市场需求，为将来计划进入的细分市场建立起基础性支持。

 

　　在制定产品组合策略的整个过程中，我们经过过对斯太尔现有的厂家搭配分析、斯太尔产品组合的波士顿(BCG)矩阵分析、斯太尔的现有产品档次组合分析之后。

 

　　决定产品组合策略，在斯太尔的产品组合策略调整方面，公司应把关注的重点放在稳定、成熟的金牛产品上，关注明星产品，配合厂家工作，兼顾问题产品，不放弃瘦狗产品。零配件业务的产品组合方面，零配件的产品组合以常用零配件为核心进行产品规划，充分考虑汽车销售的服务性、公司的竞争性、业务自身的赢利性这三个方面的要求。

 

　　由于整车价格的主动权由厂家掌握，斯太尔在整车的定价上相对缺少空间，但斯太尔可以在确立定价原则的情况下，通过产品组合来实现一定的价格策略。

　　而在零配件业务的价格策略方面，斯太尔作为独立性业务的零配件经营，承担了为公司创造现金流和利润的重担，价格策略对其具有相当的重要性。

 

　　在通过零配件价格制定的竞争性和赢利性模型进行分析之后，具体的零配件价格策略如下图所示：