广东肇庆星湖生物科技股份有限公司，由原国有企业肇庆味精厂改制而来，是广东省首批八家股份制企业之一，1994年于上海证券交易所挂牌上市。公司以成为中国生物化工行业的领先者为目标，发展以微生物、生化和生物化工为核心技术的生物高科技工农医产品，并全力构筑全国及世界市场营销大网络，塑造了“星湖”和“粤宝”等知名品牌。是一个工农医产品系列化、产业多元化、具有强大国际竞争实力的大型生物工程企业集团。

　　随着市场的进一步开阔，业务量也持续稳定的上升，由此带来的人员管理、薪酬、绩效体系等一些方面的问题逐渐露出水面，老旧的内部管理思想已经难以支撑星湖的发展需要。为了公司更加稳定迅速的发展，公司决定首先在内部进行一场人力资源管理的变革，建立以调动员工积极性为目的的绩效激励体系。在这样的背景下，2012年12月27日下午三点，肇庆市星湖生物科技股份有限公司的会议室里，深圳南方略国际营销&品牌咨询机构项目组与星湖公司高层管理人员正式开展了咨询项目启动会议。在会议上，星湖公司邹总经理对公司现状进行了介绍，表明了公司整体压力与激励力度不够，需要更好的激励机制，希望通过南方略专家组对星湖的内部管理及薪酬绩效体系作出优化调整，提供优质的解决方案。

 

　　明确了星湖对绩效考核体系的需求，针对星湖绩效考核及薪酬结构的现状，南方略项目组展开了星湖公司内部调查诊断，对于目前的绩效考核体系的不足做出了总结剖析。

 

　　星湖科技虽已初步建立起了自己的考核体系，对员工的工作起到了一定的指导作用，但主要考核指标过于单一，绩效考核管理层次基本上仍处于目标管理评价层次。由于仅仅考核资金回笼额这一指标，出现了销售人员为了达到销售计划、提高资金回笼，而在价格等方面作出巨大让步这一现象，从而使得很多产品以低于市场平均水平的价格卖出。通过对目标的设定分解，考核员工对于设定目标的完成情况，导致了不易反映员工的工作状态，整体执行的效果不高的结果。

 

　　星湖绩效考核体系虽然在一定程度上起到了反应员工业务优劣的作用，但是考核结果的运用并不全面，奖优罚劣的作用亦不明显。表现好的没有得到应有的奖励，表现差的也没有受到相应的处罚。较为固定的薪资结构使得员工普遍认为干好干坏都一个样，员工不了解自身绩效被认可的程度，因此在一定程度上影响了部分员工的工作积极性。

 

　　在星湖绩效考核体系中，往往只是通过其审计部对各员工的最终结果进行主观评判，缺乏依据，相对执行比较独立，在沟通反馈、规范化、制度化方面有所欠缺。整个绩效考核过程缺乏对考核指标完成情况的跟踪、检查，缺乏员工的反馈和参与，无法及时发现问题、处理问题。员工往往不知道为什么自己绩效考核结果优秀或者不合格，亦无法发现自身问题，不能得到直接上级或者考核单位对自己的评价辅导，在绩效改进方面更是难以实现，不利于员工个人的积极发展。

 

　　随着公司的进一步发展，目前的考核体系不科学、不完善，不适应公司发展需要。在组织协作上高度集权管理，中层和基层人员权限较小，从而产生即使努力也无法做出积极改变的风气，人员较为散漫懒惰。同时相关管理制度流程没有即使制定或得不到具体落实，较为形式化。公司员工不能合理流动，长期的风气导致积累了部分并不需要的低能人才，缺乏创新意识及新鲜文化，无法做到优胜劣汰、优化人才结构。

 

　　绩效管理的理想效果，从基层到高层来讲是为了使员工获得有效激励、压力与拉力并存，使管理层能够将绩效管理成为对员工的有效管理手段，使企业的战略目标能够得到保证及支撑。星湖的绩效管理职能在整个绩效活动中未能充分发挥其作用，其工作方法较为单一落后，整体效果并不能达到预期的目标。

 

　　薪酬策略的选择，应针对不同的岗位，体现出对员工工作内容的激励导向。对于销售公司来说，员工的主要收入应当业绩提成部分，而不是基本工资，星湖目前绝大部分员工相对于同地区、同行业来讲基本工资偏高，而销售提成在完成基本任务的情况下，最高设置两倍封顶。因此薪资水平没有拉开距离，无法起到奖优罚劣的作用，同时也没有很好的体现出销售人员的工作价值与贡献度，从而导致了一定程度的“倒挂”现象。

　　星湖目前的绩效管理体系中存在较大的问题，如何在接下来的工作中对症下药，扭转星湖绩效管理及薪资结构的混乱状态，星湖生物如何走出绩效管理泥潭。

 

　　建立完善的绩效考核流程及制度，规范绩效考核活动过程。不断完善、优化绩效管理流程的各个环节，通过绩效的持续改进推动公司全面管理的提升。绩效考核不仅仅包括对过程的精细管控，还包括对绩效考核结果的反馈及改进，注重绩效考核过程中考核单位与被考核单位的沟通。同时加强星湖绩效考核的结果运用亦势在必行。

 

 

 

 

　　改变绩效考核对员工影响消极的局面，强化绩效考核结果的应用，可以用于员工收入、岗位调整、培训提升等多方面，以提高激励约束作用。

　　将员工的薪酬、业务提成、年终奖等涉及到根本利益的内容与绩效考核结果挂钩，拉开同级别员工的薪资差距。让业务优秀、对公司贡献度高的员工能够拿到更丰厚的回报，有利于公司留住业务型人才，同时亦能激励业务不太理想的员工。公司对长期表现优异的员工进行定向培养，建立中、基层管理人才库。　　　　同时注重员工个人素质及职业技能的培训，将其作为公司福利的表现，对表现优异、有进取心的员工开放培训基金，提升个人核心竞争价值。

 

　　星湖目前考核指标单一、难以反映业务活动过程，应当针对销售人员岗位的实际情况，设计符合岗位特点的考核方式、考核指标、考核周期。

　　对业务实施人员实行月度、年度考核，业务管理人员实行季度、年度考核相结合的方式，通过建立科学合理的关键绩效考核指标库，根据岗位职责、工作重点、年度计划等选择具体考核指标，引导工作重心，实现工作目标。

 

　　针对不同职务不同岗位，选择合理薪酬策略定位。星湖的薪酬结构较为混乱，业务人员的固定工资成分过高，提成部分相对较低，对于销售岗位来说是十分不合理的。同时薪酬结构并没有建立起级序，员工做得好或坏没有薪酬的调整，其业绩能力跟薪酬水平毫不相干，造成了员工对工作的积极性不高，为了完成业务量而在其他方面大打折扣，量上去但是利润收不回来的情况比较常见。

　　对这种不健康的薪酬结构应当做出变革。首先，在整体上选择混合策略，针对不同的岗位采用不同的薪酬水平策略。销售岗位采用市场跟随策略，略高于行业平均水平，而销售后勤岗位则采用成本导向策略，不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑内部的支付能力和成本节约；其次，调整现有薪酬结构，选择高激励、以业绩为导向的高弹性薪酬结构，降低业务员固定收入，提高业务提成比例，激励员工提高业绩；最后，建立薪酬等级，建立薪酬调整的级序，以绩效考核结果对员工工资级别进行适当调整，拉开员工薪资差距，赏优罚劣，形成良好的激励体制及健康的竞争环境。

 

　　伟大的公司背后，总有一个优秀的管理体系支撑。在当今以人才为第一要素的环境下，内部管理以绩效体系为重中之重，好的绩效体系能够留住人才、吸引人才，既给予员工业绩压力，又承诺员工高度回报，培养员工忠诚度、激发员工积极性、创建内部健康竞争机制。只有建立科学、高效的绩效与薪酬管理系统，星湖生物才能走出绩效管理泥潭，打破现状，跃上事业更高峰。