涂料界有一句极流行的话，“中国涂料看广东，广东涂料看顺德，顺德涂料看华润”。于中国涂料业来说，华润有着非同小可的意义。从宝红闪银光木器漆、家具漆着色工艺，以至品牌专卖、渠道改造、涂装喷涂服务、家具涂装设计大赛、涂料概念馆，华润在中国涂料业开拓的创新产品和营销模式不胜枚举。十六年的发展历程里，华润犹如一盏明灯，指引着、照亮着中国家具漆领域、建筑涂料领域的前赴后继者……

    在中国涂料业，华润有着太多的第一：第一个将珠光粉应用于家具漆，第一个将染料应用在家具涂料上，第一个推出家具漆着色工艺，第一个在全国经销网络中建立技术服务中心，第一个针对美式家具市场推出美式涂装系列新产品，第一个在业界推行区域代理销售制度，第一个在全国成立专业工程服务人员队伍，第一个推出涂料品牌专卖店营销模式，第一个推出涂料施工者签约服务制度，第一个推出墙体涂料全国喷涂服务，第一个专业推广环保型水性木器漆产品，第一个推出全国家具喷涂设计大赛，第一个在国内设立涂料概念馆……

    如斯华润，有着怎样的品格、个性与精神呢？从与广东华润涂料有限公司董事局主席梁俊谦的对话中解读华润，就能找到答案。

    「技术兴家，质量取胜」

    1992年，华润确立了“思维办厂、技术兴家、服务至优、质量取胜”的企业宗旨，产品质量要求“精益求精，至优至胜”。

    20世纪90年代初期，广东顺德龙江、乐从一带家具产业开始形成一定的规模和品牌效益，发展迅猛，对木器涂料的需求量剧增，由此拉动了顺德民营涂料企业的迅速崛起。华润涂料便是这批民营涂料企业中成立最早，最具代表性的一个。其成立于1991年8月，由12个志同道合的朋友集资30万元创办，员工仅10余人。从10余人到如今的2000多人，从30万元起家到年产值近20亿元，从个体小厂到业内领军企业再到国际化企业，华润谱写了中国涂料史上最为光辉灿烂的一页。

    抓住机遇，成就华润光辉历程的最大功臣是华润涂料集团董事局主席梁俊谦。梁俊谦是一个有远见，有着过人的胆识和才干，且掌握着扎实深厚的涂料技术基础的人，在创办华润之前，他的身份是当时中国最大的油墨生产厂家——顺德金龙油墨有限公司的副总经理。

    谈及华润的发展，梁俊谦认为首先得益于对技术和产品质量的重视。华润第一代产品——“金鹰”牌手扫漆的研发便是在克服了诸多技术难题的基础上产生的。“金鹰”牌手扫漆问世后，华润确立了“思维办厂、技术兴家、服务至优、质量取胜”的企业宗旨，产品质量要求“精益求精，至优至胜”。

    “对产品质量，我们当时就强调，能打100分，就不满足于99分。”梁俊谦说。华润的这一举措，被业界称为“质量立法”。“市场竞争最直接的表现是产品竞争，产品是综合实力的外像，我们一直把依靠技术进步，开发研制新产品作为竞争的‘宝剑’。”梁俊谦如是说。因为这一认识，在发展早期，华润便不惜重金培育和增强员工的质量意识，从而支配员工实际操作中的质量行为。

    拳头产品“宝红闪银光”、“银珠漆”及众多的“首家”，让华润在早期的原始积累中发展迅猛，市场份额逐渐扩大。

    20世纪90年代中期，华润完成了原始资本的积累，步入了国内中型民营科技企业的行列，并且奠定了中国家具漆第一品牌的地位。

    1995年年底，为构筑企业现代化的管理框架，华润率先引入科学的企业经营机制，实施所有权和经营权两权分离，大部分股东退出管理层，四位职业人才先后被纳入董事会参与企业决策。

    如果说，华润跻身国内中型民营企业靠的是卖产品的话，那么，步入现代化企业靠的是体制改革。“1995年，华润已开始将企业所有权和经营权分离，重用职业经理人。”1995年底，为构筑企业现代化的管理框架，华润率先引入科学的经营机制，初步实现了企业所有权与经营权的分离，大部分股东先后退出企业管理，把主管技术、生产、销售、行政物资的四名高级管理人员纳入董事会参与企业决策。在梁俊谦看来，这已是早期的职业化改造了。

    1997年，华润除梁俊谦外，当初合资创业的其他股东全部“退居二线”。华润的这一举措，梁俊谦曾坦言是学师格兰仕。梁俊谦认为，格兰仕的成功，很大程度上就是因为引入职业经理人。而华润也因为这一举措，开始从家庭式的管理模式中走出来，向现代企业制度迈向了重要的一步。

    谈及当时华润管理平台上那些高级管理人才，梁俊谦很是感激。“这些高级人才为华润立下了汗马功劳。”梁俊谦口里这批“高级人才”，有理论水平，又有实践经验，是华润早期的职业经理人。如此大批量地引进高级人才，在当时的涂料行业是个创举。

    华润也给这批高级人才提供了广阔的发展空间，这与掌舵人梁俊谦的用人之道和工作作风不无关系。“我起用人才的态度是扬长避短，对于他们的缺点我十分宽容，同时尽量创造良好的工作及生活条件，给予人才较为优厚的报酬，让他们干得舒心。”梁俊谦认为，找到人才，留住人才，用活人才是创业的关键。

    借以这批最初的职业经理人，在所有权和管理权相分离的企业经营模式的日趋完善中，华润率先实现了企业管理的现代化。

    「推出专卖店模式」

    1998年，华润第一个推出涂料品牌专卖店的营销模式，使销售网络迅速在全国大中城市铺开，奠定了华润涂料的营销网络基础。

    华润的营销创新开始得很早。早在1992年，华润就在业界第一个推行区域代理销售制度，组建全国销售网络。和众多在发展早期全力耕耘于省内市场的其他民营企业不同，在创立早期，华润就把目光投放到了省外市场。

    华润的“区域代理销售制度”执行的是在全国范围内建立一个“强大而纯洁的销售网”的思路。这用梁俊谦的话说就是“独占销售网”——加盟华润的经销商只能专做华润的产品。借以这种销售网络，华润在自己独家所有的高速发展平台取得了迅猛的发展。

    1995年，在家具漆市场获得极大的成功时，华润又开始有意识地开拓装修漆市场。“爱的漆”品牌的创立成为华润进军装修漆市场的标志。“我们当时的策略是：一方面，我们家具漆方面的优势不丢；一方面，我们继续发展，把经营的战略重点转到家装市场上。”梁俊谦说。为开拓家装市场，在分析了装修漆与家具漆在各方面的异同之后，华润进行大胆创新，开始创立以服务、专卖为特点的“爱的漆”全国连锁专卖店销售体系。1998年，华润第一个推出涂料品牌专卖店的营销模式，使销售网络迅速在全国大中城市铺开。

    华润的专卖店，以“互利双赢”为基础，强调操作规范化，一改过去中国油漆店是杂货店的不良形象。依靠强大的渠道，华润在全国各地开设了数千家专卖店，建起20多家油漆学校和“油漆工俱乐部”，建立了20多家技术服务中心，形成了独特而强大的营销服务网络。

    「引进国际化经理人，步入国际化改造」

    2001年，在华润发展壮大、面临新的挑战之际，为确保企业稳健地向国际化企业的战略目标迈进，华润多渠道引进了一大批具有国际跨国公司背景和实践经验的国际化管理人才，开始步入正规化与国际化的改造。

    对华润来说，2001年是具有转折意义的一年。4月，德国涂料专家Mr.Schmid加盟，担任华润涂料技术董事。11月，华润涂料新厂落成剪彩，完成了成立以来的第二次搬迁。12月，与国际知名的人力资源公司翰威特合作，设计和推行华润战略性人力资源体系。这一系列举措，皆出于一个目的——确保企业稳健地向国际化企业的战略目标迈进。

    2000年，华润决策层就一致明确了企业的远景目标：成为世界涂料巨头之一，成为中国拥有最大市场份额的涂料企业，成为中国前三名的品牌，并且是美誉度最好的品牌。“为此，我们开始了正规化和国际化的改造，完成了企业的法人治理结构，健全母公司、子公司、分公司一系列结构，明晰产权，并按照上市公司的标准开始要求财务透明化、规范化。”梁俊谦说。与其同时实施的，是引进实现其远景目标最为关键的国际化职业经理人。“我们当时就多渠道地引进了10多名曾经就职于惠普、百事、宝洁、拜耳等跨国公司的本国及外籍的优秀高级管理人才。”众多国际化管理人才的加入，给华润带来了许多新的观念和思路，华润自此形成了一个具有国际化经验与本土实践管理经验相结合的精英管理团队，管理水平更上了一个新台阶。

    在引进优秀人才的同时，华润也在内部积极培养人才：邀请外国专家为企业讲课；每年派遣20多名技术和管理骨干赴美、英、德等发达国家学习。“我们还对员工建立了终身培养计划，并命名为‘人才发展树’，以专家、企业家、高级职业经理人为终极目标，对员工的职业生涯进行系统规划。”

    配合“人才发展树”，华润又制定了一系列符合国际规范的长期激励计划，包括员工持股计划、以绩效为基础的奖励方案、创业支持计划、长期培训计划等。通过科学严密的绩效管理和薪酬制度，华润最大限度地调动了员工的工作积极性。

    「从“制造业”向“服务业”转变」

    2003年，华润推出墙体涂料全国喷涂服务，不仅为华润涂料自身成长带来了强大的推动力，也将涂料工业由产品营销时代带入到了服务营销时代；同年，“华师傅涂装工程公司”成立，实现了涂料服务专业化。

    确立国际化目标之后，华润果断决定，主动由生产型企业向生产、服务、贸易型企业集团转型。先是在全国大中城市成立了多家专业的技术服务中心，以强大而专业的服务力量在业界树立了良好的服务口碑；而后设立了贸易公司，专门负责产品的营销工作。

    在国内，华润是最先提出要从“制造业”向“服务业”转型的涂料企业。

    事实上，华润的这一转变历经了近十年。按照梁俊谦的观念，产品研发出来卖掉了并不能叫成功，一定要让用户应用好了才叫成功。“三分油漆七分工”，对涂料这一半成品来说，其最终的质量效果要经由油漆工的劳动才能得以体现。为此，深谙服务重要性的华润，在发展早期就提出了“市场以服务定位”的宗旨，并率先在业界成立了专业工程服务人员队伍，将服务提升到与生产、销售相等的平台。1997年，华润成立了“爱的涂装服务有限公司”，为“爱的漆”装修系列产品提供配套服务。1999年，华润首家推出涂料施工者签约服务制度，无偿为客户提供的油漆施工技术指导、监督、检查及验收等。2000年，华润又开始在全国经销商网络中建立技术服务中心，使技术服务在时间上、空间上更加贴近终端顾客。

    “消费者不需要油漆，而是需要好的涂装效果。”梁俊谦强调说。“现在，无论是根据对‘华润品牌’的调查结果也好，还是根据我们自己的市场体验还好，只要提到华润就想到它的服务和专家品质。”——华润实践着“漆业真专家”的品牌定位。

    「携手威士伯，全面迈向国际化」

    2006年8月，世界排名第五的顶级涂料公司——美国威士伯公司完成对华润的战略投资，华润成功实现战略转型，全面迈向国际化。

    有句广告词说：“思想有多远，我们就能走多远。”思想是行动的先导，人的任何实践活动都是在一定的思想、观念、心理的指导下进行的。志存高远的梁俊谦对华润的希冀决定了其国际化道路的必然性。

    其实，早在1995年，华润就已在谋划走国际化道路了，并在这一思路下有意识地改造企业的管理架构。正是因为长久以来的这一国际化思路，华润在其事业如日中天之际引入了新的战略合作伙伴。2006年8月，世界顶级涂料公司之一、世界行业排名第五的美国威士伯公司完成了对华润的战略投资，华润成功实现战略转型，全面迈向国际化。

    对华润与威士伯公司的合作，业界多有不同的声音。但在梁俊谦看来，这是华润在全球经济一体化的背景下加速企业国际化进程的必然之路，是保证民族品牌蓬勃、长久发展下去的上策。“我们必须承认在竞争激烈的全球化背景下，由于技术、财力、管理方面的不足，要保持企业长久不衰，必须要走国际化道路。”在梁俊谦看来，威士伯对华润的战略投资，也显示了威士伯对华润的高度肯定。

    在跨国合作一年多的现在，华润的现状如何呢？“一年来，华润并没有什么明显的变化。对于华润来讲，与威士伯合作，就是引入了一位大股东，华润产品的品牌保持不变，威士伯并不参与到华润具体的管理工作中去，主要关注的是财务和安全生产。当然，外资的加入，给华润带来了新的竞争力。”梁俊谦如此概括华润这一年来的“变化”。

    “我们现在正以20%的速度增长，今年销售额会超过20个亿。”梁俊谦的话，很是笃定。走在国际化道路上的华润，步履稳健，目光深远。这样的华润，就像是初升的太阳，火热燃烧的内核里，蕴藏着巨大的能量，在光芒完全释放出来的那一天，必将是世界瞩目的。

    「采访手记」

    作为中国涂料第一品牌的掌门人，梁俊谦人如其名，给人的感觉是俊朗谦恭，言谈中既有大度睿识，也有顺德企业老总内修外敛的低调务实之风，一如华润涂料在涂料行业中稳健而不失创新的作风。

    华润的成功绝对不是偶然的。华润至少具备了以下几项关键因素：一是华润抓住了市场机遇，在20世纪90年代初上马家具漆，喝到了头啖汤；二是华润的股东们具备超常的勇气和魄力，永远具备把事业做大的强烈欲望；三是用人有道，广泛招兵买马网罗人才，扬长避短，大胆使用人才，创造良好的用人环境，“每个员工都是自己领域的总经理”，引进职业经理人和国际化人才是佐证；四是非常重视信誉，信誉是一个企业持续发展的根基，没有信誉的企业是不能长久的；五是思维周密，分析能力强，能够看透事物的本质关系，趋利避害，善于用新思路来解决问题，并且采用严谨周全的步骤实现自己的目标。

    一个人的成功是因为他的综合能力，一个企业的成功是因为他的综合竞争力，这是异曲同工的。华润有太多的故事值得书写，有太多的经验值得借鉴，然而我们这里的文字仅仅只是一个开始。解密华润，不仅是我，而且是更多涂料人的梦。因为在学习中前进，永远是人生中一种积极的姿态。

    经典语录：

    ■如果华润是一个人，那么这个人就是内敛不张扬的，但是他非常地健壮，各方面机体都非常健康，并且在不断地提高和改变。

    ■对产品质量，我们当时就强调，能打100分，就不满足于99分。

    ■市场竞争最直接的表现是产品竞争，产品是综合实力的外像，我们一直把依靠技术进步，开发研制新产品作为竞争的“宝剑”。

    ■我起用人才的态度是扬长避短，对于他们的缺点我十分宽容，同时尽量创造良好的工作及生活条件，给予人才较为优厚的报酬，让他们干得舒心。

    ■消费者不需要油漆，而是需要好的涂装效果。