一、客户基本情况

　　环球石材集团创立于1986年，1991年在东莞市投资建厂，经过二十多年的发展，已发展成为占地4000余亩、员工近4000名；下设东莞、福建、山东、河北、天　津等几大生产加工基地；立足中高端工程市场，具备矿山自主运作和独立产品研发能力；产品远销世界各地的世界知名石材企业。

　　环球石材本着“以质求胜、以质求信、以质求效、以质求荣”的质量方针，不断致力于产品质量的提升和加工工艺的创新，产品质量、加工工艺堪称国内第一、国际领先，在业内享有“神斧天工”的美誉。成立至今，受国家建材局委托，先后参与制定了28项国家和行业标准并独家起草了《异型建筑石材系列标准》。公司相继获得“中国驰名商标”、“广东省名牌产品”、“广东省著名商标”、“国家级高新技术企业”、“东莞市政府质量奖”等荣誉称号。　　“UMGG”已成为国内装饰石材的第一品牌，并逐步成为国际装饰石材的一流品牌。

　　公司先后承接了1000多项国内外著名工程的石材供应。如世界上最豪华的八星级酒店--阿联酋皇宫酒店（工程总耗资30亿美元），世界上最大的皇家伊斯兰寺庙--谢赫阿布扎比清真寺（工程总耗资50亿美元）、人民大会堂香港厅、澳门厅等80%省市的会议厅等国内外著名工程。1997年香港回归之际，受中央政府的委托承制了“永远盛开的紫荆花”的基座；1999年澳门回归之际，再次受中央政府的委托承制了“盛世莲花”的基座。见证了中华民族的复兴。

　　二、发展中的困惑与问题

　　通过南方略环球项目组的不断深入调研以及系统分析发现，环球石材在发展的过程中，正面临着一些困惑和问题：

　　1、战略规划不清晰；

　　环球石材早在09年就提出了”国际领先的装饰石材系统解决方案提供商“企业战略,进行了战略布局，对”局部卫浴解决方案“也进行了一段时间的尝试，最终仍然放弃。而根据此战略定位，集团也并没有相关的规划以及战略支撑，于是在很长的一段时期内，”解决方案“这个概念对于环球来说，就如海市蜃楼，虚就一个字啊！

　　2、营销组织不匹配；

　　作为一个理念先进的企业，环球一直都在不断地进行新的尝试。作为首位提出 “项目化“运作的的石材企业，在组织变革过程中，带来的组织管理模式的改变，究竟与战略是否匹配？组织运作时是否能真正达到组织变革的本意？这在优化和变革后又成为一个个新的难题。

　　3、战略客户不战略，核心客户不核心，大客户不大；

　　在重重探寻与摸索中，环球将设计师定位为自己核心的客户，同时也与业内知名的开发商（如大连万达、香格里拉等）、承造商（如金螳螂、亚夏等）建立了战略合作关系，更是在各大业务区建立了对应的大客户部来专门进行大客户的开发维护、订单获取及服务等工作。但是由于客户类型划分不科学，缺乏对核心客户以及大客户有效的定位，以及相关政策制定、专业服务，导致最终形成了战略客户不“战略”，核心客户不核心，大客户不“大”的局面。

　　4、旧思想不适应新发展；

　　尽管环球在战略定位、管理模式、组织变革等等方面不断的进行变革与调整，但是最基本的一点，思维还停留在“以自我为中心”的思想阶段，一方面，环球过去对客户的需求、设计师的要求总是不闻不问，按照自己的思路去经营客户，导致客户资源不断流失。另一方面，环球在对待订单的过程中，往往以自身的角度作为出发点，对自身的利益牢牢把住不放，而罔顾客户的利益。其没有以客户为中心，真正的做到一个“解决方案提供商”的角色，故而变革效果与预期仍有一段差距。

　　三、如何实现营销团队战略突破

　　南方略顾问团队基于环球石材的现状、着眼未来，以营销竞争力提升为根本出发点，多维度探求环球石材如何进行业绩瓶颈的突破。

　　1、战略转型，从产品供应商到解决方案提供商；

（图一：产品解决方案）

（图二：局部解决方案）

（图三：系统解决方案）

　　通过外部资源整合、供应端口的战略联盟，将客户所需要的资源以最终装饰效果为目标呈现在客户面前，形成系统方案，真正为客户提供一条龙式的整合服务。

　　2、重新定位行业客户，聚焦专业化工程运作；

　　在以“打造营销模式及建设项目团队”为革新点的基础上，南方略顾问团队重新为环球的目标客户进行了梳理，围绕着“以客户为中心，以市场为导向”，将目光重点聚焦于目标大客户，将环球的发展重心放在大客户的开发、维护及经营上。同时基于石材装饰行业的特性，以客户在整个项目运作中的行为属性来将客户类型划分为开发商、承造商以及设计师三大客户群，由此针对不同的客户群体的需求特性，建立差异化的开发、维护、攻关、服务策略，及相关的差异化对待政策，形成专业化的攻关与服务团队，更好的服务于目标大客户。

（图四：客户类型划分）

（图五：工程类型划分）

　　客户类型及工程类型的定性，一方面方便营销部门销售人员快速区分客户、建立分门别类的客户数据库，规范化业务开发的模式；另一方面方便项目部门、生产部门针对不同的工程类型，建立专精工程类别的项目运作团队，为工程项目提供专业化的系统服务，同时不断完善、提高运作水平，成为专家团队。

　　3、建立以项目为驱动的组织结构体系，提升内部效率；

　　1）设立独立项目统筹中心·

　　在组织上，环球之前的项目经理模式的运作对于营销的支持不足，也无法实现项目制运作的基本要求；同时项目经理被设置在生产部门，受到生产的制约，无法发挥项目经理应有的统筹作用。因此，南方略顾问团队为环球石材设立了独立的项目统筹中心，实现各业务大区，营销、项目、生产的三大平行职能。

（图六：项目统筹中心）

　　2）完善市场部职能岗位，为各业务区提供服务支持功能

　　市场资源部的职能是为了服务于营销，为业务的开发、拓展提供各方面的支持。根据环球现有的市场部结构，南方略顾问团队为其补全及完善其相应的职能岗位，加强市场资源部与各业务大区的对接。从而使集团的市场计划、策略等工作能顺利的在各大区进行实施。

　　4、独创双铁三角组织运作模式，实现优质团队细胞破裂式复制；

　　以项目团队为核心的系统营销体系，注重的是项目团队内部的运行机制建设及项目团队的可复制性、可推广性。环球的项目营销团队是围绕项目经理进行建设，而南方略顾问团队为环球石材独家定制的“双铁三角运作模式”，以满足客户的核心需求为原则，快速有效地为客户提供系统解决方案、全方位服务。

其中，营销铁三角的作用在于以销售顾问为主，项目经理根据业务需要协助销售顾问，为客户提供技术、工艺、品种等方面的资讯信息，同时在人、财、物上全力配合业务需求，形成团队营销，解放业务的模式。

　　而项目铁三角的作用在于为销售顾问的营销活动提供生产加工、出货交付、后期现场跟进及维护等一系列的基础支持，在项目经理的统筹下按客户的工期、质量要求完成订单生产、发货、现场服务等内容，解决销售顾问的后顾之忧。

　　环球的项目经理相当于人的中枢神经，连接着后勤、生产、交付以及前方的客户开拓、维护、服务等方方面面，在项目的不同阶段，配合不同人员跟进项目进展，直到项目的顺利收尾。

　　5、利益共享，全员参与的项目独立核算激励机制；

　　在开展项目式运作的同时，环球将各个大区市场划分为若干独立经营核算的“小集体”，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情四射的利益结合体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，在企业飞速发展的同时，员工也收获了物质利益和精神满足。

（图七：阿米巴经营）

　　同时在做法上，环球石材大胆借鉴建筑装饰行业领军企业金螳螂的项目独立经营核算的激励、运作模式，结合环球石材项目的特殊情况，总结、摸索出了一套行之有效的项目激励、考核的方式，采取了环球集团和项目组之间的资源与利润共享，项目组独立经营、自负盈亏的管理模式。

　　通过对利润的控制促使项目团队缩减项目操作成本，以利润的内部分配机制提高项目成员的积极性，以风险及回报两大因素促进项目成员的责任意识，提高项目运作的主动性。通过此种项目费用精算、利润分享，达到了项目组自觉控制项目成本、关注项目利润的效果。

　　6、打造销售全国化、服务区域化管理模式

　　攘外必先安内，在对内部资源的整合下，环球提出了打造“销售全国化，服务区域化”的管理模式，提升集团对于销售、生产及服务的整合及管理水平。

在进行整合的基础上，同时对区域的管理进行差异化的设置。通过整合现有渠道网络和营销资源，实现各大区和片区管理的差别化，在管理目标、销售政策、销售支持、销售目标、资源投入等各方面上进行差异化的设置，以实现强化区域管理的统一性、提高区域的销售能力，建立销售的核心竞争优势。

　　最后，通过建立“三级营销服务体系”，实现公司对客户售前、售中、售后的一体化服务，把握客户需求的同时，为客户提供满意的产品及服务内容。

　　四、携手合作，共创辉煌！

　　不积跬步，无以至千里。企业从小做大，需要一个沉淀的过程。在谋求发展的过程中，需要不断地进行各方面能力的提升，同时也要根据市场的需要进行不断地自我调整。更重要的是要转变思想，真正地做到“以客户为中心”。在南方略顾问团队的辅助以及环球方面的积极配合下，通过战略转型、客户定位、组织提升、资源整合等等方面，环球在外部经营和内部建设方面，已经有了很大的改观。南方略顾问团队为其定下的“百亿环球、百年环球”战略目标正在一步一步的夯实中，相信不久的将来，环球定能实现其鸿鹄之志！